本文來自微信公眾號(hào)： 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)觀察家 ，作者：經(jīng)觀觀察家，原文標(biāo)題：《專訪李開復(fù)：會(huì)議可以停！》

當(dāng)企業(yè)里AI員工占到四分之三時(shí)，AI員工是不開會(huì)的，所以我們開的會(huì)自然就會(huì)減少

“當(dāng)企業(yè)里AI員工占到四分之三時(shí)，AI員工是不開會(huì)的，所以我們開的會(huì)自然就會(huì)減少?！崩铋_復(fù)對我說。

在WAIC　2026（2026世界人工智能大會(huì)）的零一萬物展位內(nèi)，工作人員用長桌拼出一小塊隔斷，我和李開復(fù)坐在里面對談。長桌外圍著三四層人，手機(jī)和Pocket相機(jī)的鏡頭越過桌沿，全都對準(zhǔn)了他。為期四天的WAIC　2026期間，李開復(fù)連續(xù)三天待在展位里，為到訪者簽售新書《AI未來已來》，或像這樣接受媒體采訪。

從建立并領(lǐng)導(dǎo)微軟中國研究院（后更名為微軟亞洲研究院）到創(chuàng)立創(chuàng)新工場，李開復(fù)曾招攬過張亞勤、沈向洋等蜚聲海外的中國初代AI專家，也投資過創(chuàng)新奇智、文遠(yuǎn)知行、地平線等明星創(chuàng)業(yè)公司。62歲時(shí)，他自己下場創(chuàng)辦零一萬物。2025年初，零一萬物不再追逐超大基座模型，轉(zhuǎn)而將重心轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)AI應(yīng)用，探索AI深入核心業(yè)務(wù)場景、輔助一號(hào)位決策的落地路徑。

“老板AI”是零一萬物面向企業(yè)“一號(hào)位”開發(fā)的一款決策AI。李開復(fù)先把這套系統(tǒng)用在了自己身上。零一萬物內(nèi)部現(xiàn)在的每一場會(huì)議，都會(huì)生成完整的文字記錄。無論李開復(fù)本人是否推門進(jìn)入，老板AI都可以幫他跟蹤評(píng)估會(huì)議的效果，并且將會(huì)議內(nèi)容與公司的各種運(yùn)營數(shù)據(jù)結(jié)合起來分析，發(fā)現(xiàn)文本之外的經(jīng)營狀況。

這意味著，老板AI不用坐進(jìn)會(huì)議室，卻比身為CEO的李開復(fù)“參加”了更多會(huì)議。它曾幫李開復(fù)協(xié)調(diào)和解決了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的分歧。李開復(fù)說。這些分歧是老板AI從會(huì)議紀(jì)要中找出來的。

過去，他這個(gè)“一號(hào)位”要靠層層匯報(bào)才能知道零一萬物里發(fā)生了什么；現(xiàn)在，會(huì)議記錄和經(jīng)營數(shù)據(jù)可以先交給老板AI“讀”一遍。當(dāng)老板AI的判斷與他的預(yù)測不同時(shí)，李開復(fù)會(huì)要求它給出evidence chain（證據(jù)鏈）。證據(jù)能說服他，他就采納；證據(jù)說服不了他，或者其中存在幻覺，他就不采納。老板AI還記著各個(gè)團(tuán)隊(duì)答應(yīng)過的事情?！拔沂强赡苓z忘的，但是老板AI不會(huì)遺忘?！?/p>

至少在會(huì)議這件事上，老板AI知道的甚至比真正的老板更多。

但這不意味著AI“喜歡”開會(huì)。如果有一天，AI能夠讀取公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、追蹤任務(wù)，甚至直接推動(dòng)執(zhí)行，它會(huì)不會(huì)如我們所期待的那樣，成為“會(huì)議終結(jié)者”？

文章開頭那句話，就是李開復(fù)的回答：偏向肯定，卻沒有那么徹底。

李開復(fù)認(rèn)為，最該消失的是“純粹傳遞信息的會(huì)”和“純粹大家來表現(xiàn)的會(huì)”。有一次，零一萬物的一位客戶叫來一批中層開會(huì)。每個(gè)人都覺得自己必須講五分鐘，讓“開復(fù)老師”聽到自己的見解，最后會(huì)議開成了一場“表現(xiàn)型、表演型的會(huì)議”。

但有些會(huì)議不會(huì)消失?！罢勅说臅?huì)、戰(zhàn)略會(huì)，還有需要做決策的會(huì)，還是要開的?！崩铋_復(fù)說。開戰(zhàn)略會(huì)之前，AI可以先把背景研究做好。

“你們的目標(biāo)，是讓企業(yè)里的AI員工占到四分之三嗎？”我繼續(xù)追問道。

他沒有給所有公司劃出同一個(gè)比例?！坝行┕究赡苓_(dá)到99%，一個(gè)OPC（one-person　company，一人公司）可能就一個(gè)人了?！敝胤?wù)公司里的AI員工占比也可能只有三分之一。“我覺得每個(gè)公司會(huì)不一樣?！?/p>

少開會(huì)當(dāng)然是一件讓人高興的事。但AI員工進(jìn)入企業(yè)，改變的不會(huì)只有會(huì)議。整理資料、寫會(huì)議紀(jì)要、做基礎(chǔ)分析，這些原本由許多年輕人承擔(dān)的入門工作，也往往最先被交給AI。它們看起來基礎(chǔ)，卻是許多人熟悉行業(yè)、逐漸形成判斷力的一條路徑。

我問李開復(fù)，如果這些工作都交給AI，年輕人該怎么成長？

“在少數(shù)行業(yè)有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但是大部分行業(yè)我覺得并不會(huì)?！崩铋_復(fù)把工作分成執(zhí)行和決策兩種。人要作出決策，也需要了解執(zhí)行過程。但在他看來，了解執(zhí)行不意味著凡事都要親手去做，也可以通過詢問負(fù)責(zé)執(zhí)行的AI來完成?！盀槭裁匆欢ㄒ约嚎嗫嗟厝プ瞿?？”

零一萬物今年從一所頂尖高校的國際學(xué)院招聘了4名應(yīng)屆畢業(yè)生。李開復(fù)準(zhǔn)備讓他們成為第一批DRI（directly responsible individual，直接責(zé)任人），每個(gè)人帶著一組智能體完成任務(wù)，對結(jié)果負(fù)責(zé)，成為“微型CEO”。

“我們作為一家AI公司，必須成為AI-native（AI原生）的公司?！崩铋_復(fù)說。在這套新的組織方式中，DRI將是公司里最有機(jī)會(huì)成為合伙人的一群人，未來，收入和期權(quán)分配也會(huì)向他們傾斜。

“在推進(jìn)這件事的同時(shí)，也會(huì)慢慢把已有的管理架構(gòu)拆掉?！?/p>

以下是經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)和李開復(fù)的談話，經(jīng)過編輯。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你已經(jīng)在零一萬物內(nèi)部運(yùn)行“老板AI”，讓它讀取會(huì)議記錄和經(jīng)營數(shù)據(jù)。它有沒有告訴過你一些過去很難知道的事情，比如管理層沒有說出口的分歧，或者某條業(yè)務(wù)線剛剛出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)？

李開復(fù)：非常多。我用這個(gè)老板AI找到了一些團(tuán)隊(duì)協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)。AI幫我解讀出了一些存在矛盾沖突的情況。我發(fā)現(xiàn)之后，就覺得需要參與了。對于這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么換人，要么強(qiáng)迫他們一起工作，要么我就要親自盯著。

我也發(fā)現(xiàn)，公司之前存在一些風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)不想把壞消息帶來跟我說。我也了解到，在一些我要求大家執(zhí)行的重要方向上，比如有些收入我們特別重視，有些收入比較一般，有些團(tuán)隊(duì)做到了，有些團(tuán)隊(duì)沒有做到。還有一些團(tuán)隊(duì)答應(yīng)過我的事情，有些員工可能希望我忘掉。我是可能遺忘的，但是老板AI不會(huì)遺忘。

然后，我還用這套系統(tǒng)找到了公司最會(huì)管AI的人。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：它是怎么找到的？

李開復(fù)：我會(huì)設(shè)定一些要求。比如說，他要是一個(gè)愿意擔(dān)責(zé)的人，不是想跟隨別人的人，而是愿意率領(lǐng)別人的人；他不怕風(fēng)險(xiǎn)，而且比較擅長管理AI，技術(shù)能力也比較強(qiáng)。

有了這幾個(gè)要求以后，就會(huì)綜合分析所有會(huì)議紀(jì)要、每個(gè)人的半年度總結(jié)、老板的評(píng)價(jià)，還有每個(gè)人寫了多少代碼、用AI寫了多少代碼、這些代碼的質(zhì)量如何，并且結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)做分析，給我提供決策參考。我不會(huì)只看一兩個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)論，我更看重AI帶給我的全局視野。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：token（詞元）消耗量大，會(huì)作為一個(gè)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)嗎？

李開復(fù)：會(huì)參考token的使用量，但是不能只看數(shù)量，因?yàn)橘|(zhì)和量一樣重要。如果他浪費(fèi)了很多token，這樣也不行；如果只是看數(shù)量，誰都可以越用越多。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：“一號(hào)位”通常很相信自己的判斷。如果AI的分析和你的直覺不一樣，你會(huì)怎么選？

李開復(fù)：我會(huì)看它的道理。我們多年都在說，希望有一個(gè)可解釋的AI。也就是說，如果它覺得某個(gè)角色應(yīng)該做A，但我覺得應(yīng)該做B，那我就會(huì)問它：“給我你的evidence chain（證據(jù)鏈），你有什么證據(jù)證明選A或者選B更好？”然后我會(huì)讀它的證據(jù)。

如果證據(jù)能說服我，那我可以聽它的；如果證據(jù)沒法說服我，甚至其中存在幻覺，那我就不聽。因?yàn)榕袛嘧罱K還是要人來做，還是要人來擔(dān)責(zé)。AI再聰明、再能干，也不能擔(dān)責(zé)。

所以，最好的結(jié)合就是一個(gè)愿意給AI授權(quán)，但是自己要擔(dān)責(zé)的人。授權(quán)以后，也要管理好AI。AI不是那種很自主的員工，你要管理好，有錯(cuò)就要改。這就需要一個(gè)心思很細(xì)膩、自己愿意擔(dān)責(zé)，又能管好AI團(tuán)隊(duì)的人。

CEO（首席執(zhí)行官）用“老板AI”時(shí)，自己就扮演這個(gè)角色。我們也會(huì)在團(tuán)隊(duì)里找DRI（directly responsible individual，直接責(zé)任人），也就是一個(gè)“微型CEO”。他在公司的某一個(gè)小任務(wù)上，也會(huì)扮演這個(gè)角色。我會(huì)信任這個(gè)微型CEO，讓他對這件事負(fù)責(zé)，然后由他來管理AI。他負(fù)責(zé)、他管理，我放心。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：有沒有哪一次，你真的因?yàn)锳I的提醒改變了決定？能不能具體舉個(gè)例子？

李開復(fù)：每天都在發(fā)生。

當(dāng)我看到一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我立刻就會(huì)在飛書上找負(fù)責(zé)處理風(fēng)險(xiǎn)的人：“聽說這里有風(fēng)險(xiǎn)，怎么回事？”有些時(shí)候確實(shí)有問題，我了解情況后就明白了；有時(shí)候也需要我參與化解。

我也會(huì)問它，比如“我們上市面臨的三大法律風(fēng)險(xiǎn)是什么？”這樣的問題。給出的結(jié)果列出的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)中，有兩個(gè)我過去忽略了的。它們不是什么巨大的問題，只是說這個(gè)事情你要知道，才能處理；處理了，才能上市。相關(guān)事項(xiàng)的決策者可能都不知道公司在準(zhǔn)備上市，但有些事情可能做得不夠嚴(yán)謹(jǐn)。我知道了，就趕快修改。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在書里寫，未來企業(yè)的基本單元可能會(huì)變成“一個(gè)DRI加一組智能體”。零一萬物自己的組織架構(gòu)，已經(jīng)開始往這個(gè)方向調(diào)整了嗎？

李開復(fù)：至于公司組織架構(gòu)的重構(gòu)，我們其實(shí)在成立三周年時(shí)就宣布了，我們正在找DRI。DRI會(huì)是公司里最有機(jī)會(huì)成為合伙人的人。以后，我們在收入和期權(quán)分配上都會(huì)向合伙人和DRI傾斜，因?yàn)檫@批人會(huì)是公司最重要的人。所以，我們是在以身作則地做這件事。在推進(jìn)這件事的同時(shí)，也會(huì)慢慢把已有的管理架構(gòu)拆掉。

我的經(jīng)理都知道這件事。而且我非常欣慰的是，當(dāng)我問公司最會(huì)用AI編程的是誰時(shí)，居然有兩個(gè)是我們的BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）。這樣的話，我就知道，我們的人不只是信息傳遞者，也不是只負(fù)責(zé)人類員工管理的管理者。這兩種人在未來的架構(gòu)里是沒有用的。

所以，我們作為一家AI公司，必須成為AI-native（AI原生）的公司，必須率先推進(jìn)這些改革。在我建議傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行這一系列改革之前，我一定要自己試過、嘗過，然后優(yōu)化過，才能把這種理念，還有這種產(chǎn)品介紹給他們。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從“大模型六小虎”時(shí)期，到現(xiàn)在轉(zhuǎn)向企業(yè)AI、對標(biāo)Palantir，零一萬物經(jīng)歷了不小的變化。這個(gè)過程中，最難的一次組織調(diào)整是什么？有沒有一些過去很重要的崗位或管理方式，后來發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不再適合了？

李開復(fù)：其實(shí)最難的過程，就是讓所有員工相信我。

我自己是因?yàn)橄嘈?，所以看見。跟著我多年的人，因?yàn)閷ξ业男湃?，所以看見。還有一些人的想法是，“我盡責(zé)地做好，以后出了問題也沒辦法?！?/p>

還有一批人覺得，“公司怎么轉(zhuǎn)方向了？這好像不是我當(dāng)初加入的那家公司，我原來做的事情好像已經(jīng)沒有那么重要了?！庇谑撬麄兙蜁?huì)離開。

他們的離開其實(shí)是OK的，優(yōu)秀人才我都會(huì)盡量挽留，同時(shí)我也希望大家都有更好更合適的發(fā)展。但他們還在公司的時(shí)候，這種不認(rèn)同會(huì)影響整個(gè)公司的士氣。公司里到底有多少人屬于第三類，仍然存在不確定性。如果三分之二的人屬于第三類，這個(gè)公司可能就救不回來了。好在這三類人大概各占三分之一，所以，當(dāng)?shù)谌惾穗x開后，我們又雇了一批人，公司現(xiàn)在就非常健康且迅捷地往前走。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：但也有一種情況：一個(gè)人很愿意留在公司，可是他身上的特質(zhì)，或者他原來擔(dān)任的管理崗位，已經(jīng)和現(xiàn)在公司的需求不太一致了。這樣的話怎么處理？

李開復(fù)：我們對聰明、懂模型的人永遠(yuǎn)有需求。零一萬物AllintoB之后，我們一直擁有自己的模型訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，他們現(xiàn)在都在很好地幫客戶訓(xùn)練產(chǎn)業(yè)大模型，所以沒什么問題。

只是，一個(gè)從事AI技術(shù)、算法和模型研究的人，他愿不愿意為客戶訓(xùn)練模型，還是覺得“天生我材，我就要訓(xùn)練一個(gè)世界第一的模型”。如果是這樣的話，那他可能不得不遺憾地離開。我們也會(huì)給他很好的推薦，讓他進(jìn)入最能完成自己夢想的公司。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如果以后AI已經(jīng)能看完公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、追蹤任務(wù)，甚至推動(dòng)執(zhí)行，那企業(yè)是不是根本不需要開這么多會(huì)了？

李開復(fù)：這個(gè)問題問得很好。我覺得現(xiàn)在的會(huì)確實(shí)過多。但是你講的這個(gè)目標(biāo)，不需要刻意推動(dòng)，它就會(huì)自然實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)里的AI員工占到四分之三時(shí)，AI員工是不開會(huì)的，所以我們開的會(huì)自然就會(huì)減少。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：所以，你的目標(biāo)是企業(yè)里的AI員工占到四分之三？

李開復(fù)：有些公司可能占到99%，一個(gè)OPC（one-personcompany，一人公司）可能就一個(gè)人；有些公司可能是重服務(wù)型的，AI員工可能只占三分之一。我覺得每個(gè)公司會(huì)不一樣。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：哪些會(huì)議可能最先消失？反過來，哪些事情無論AI知道多少，大家還是得坐到一起，當(dāng)面討論來作出決定？

李開復(fù)：純粹傳遞信息的會(huì)、純粹供大家表現(xiàn)的會(huì)，這兩種最需要消失。因?yàn)楫?dāng)公司變得更加扁平后，就沒有那么多信息需要傳遞了，而且可以通過郵件、飛書等更好的工具來傳遞。

現(xiàn)在最大的問題，是很多會(huì)議是表演型的。我們有一個(gè)合作伙伴，我去見他的時(shí)候，他找了一批中層管理者。每個(gè)人都覺得：“我必須說五分鐘，讓開復(fù)老師知道我很有見解?！钡?，如果他們真的有見解，我也愿意聽，可他們并沒有。所以就變成了一個(gè)表現(xiàn)型、表演型的會(huì)議，這種會(huì)議是最沒有意義的。因?yàn)槟切┳钣X得自己需要表演的人，其實(shí)往往沒有真才實(shí)學(xué)。所以我覺得，這種會(huì)議也可以消失。

還有一些純粹談執(zhí)行的會(huì)議也可以減少，因?yàn)锳I將成為以后的主要執(zhí)行力量?？赡苄枰?，還是談人的會(huì)議、談戰(zhàn)略的會(huì)議，還有需要作出決策的會(huì)議。戰(zhàn)略會(huì)議也需要AI幫助做功課，做好背景研究。所以，這一部分會(huì)議還是有必要存在的。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在新書里提到，未來的員工都可以成為“個(gè)人貢獻(xiàn)者”。但AI現(xiàn)在最先接手的，往往也是年輕人過去入行時(shí)做的工作，比如整理資料、寫會(huì)議紀(jì)要、做基礎(chǔ)分析、寫簡單代碼。如果這些初級(jí)工作都交給AI，會(huì)不會(huì)讓年輕人失去熟悉行業(yè)、慢慢形成判斷力的過程？

李開復(fù)：在少數(shù)行業(yè)有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但是大部分行業(yè)，我覺得并不會(huì)。因?yàn)槲腋鼉A向于把工作分成兩種：一種是執(zhí)行，一種是決策。人本來就是要做決策的。如果要做決策，你首先要了解執(zhí)行過程。你可以去問那些負(fù)責(zé)執(zhí)行的AI，跟它們學(xué)，為什么一定要自己苦苦地去做呢？

比如說，你要成為一個(gè)首席財(cái)務(wù)官，真的要幫員工填所有的報(bào)銷嗎？這真的對首席財(cái)務(wù)官有幫助嗎？并不會(huì)。新人需要掌握的能力是在動(dòng)態(tài)變化中的。有了AI，企業(yè)不再需要新人作會(huì)議紀(jì)要，不代表企業(yè)就不需要新人了。我們反而可以讓很會(huì)用AI的新人去做更有價(jià)值的事情，獲得更大的成長。如果有一些工作是AI可以做的，但是人必須自己做一次才能成長，那我們也可以讓人跟AI一起來做。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：零一萬物現(xiàn)在還招應(yīng)屆畢業(yè)生嗎？你希望他們從基礎(chǔ)工作做起，還是一進(jìn)公司就要學(xué)會(huì)帶領(lǐng)智能體干活，對一個(gè)完整的結(jié)果負(fù)責(zé)？

李開復(fù)：會(huì)的。我們今年從某所高校的國際學(xué)院招了四位。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：招他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

李開復(fù)：他們都可以成為DRI，因?yàn)檫@個(gè)學(xué)院基本就是DRI的“黃埔軍?！?。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你可以具體講講，為什么他們有這種特質(zhì)嗎？

李開復(fù)：因?yàn)檫@所學(xué)校的招生標(biāo)準(zhǔn)，就是看一個(gè)人的獨(dú)立性、判斷力，以及是否已經(jīng)做成過一些事情，而不只是看學(xué)習(xí)成績。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：招聘的時(shí)候，你怎么判斷他們有這種能力？還是只是相信這個(gè)學(xué)校？

李開復(fù)：我們有多輪招聘，當(dāng)然也還是要求應(yīng)聘者有能力、有才華。但是我會(huì)去了解：過去你做成了這件事情，是怎么做成的？是因?yàn)槟憷习值墓窘o了你機(jī)會(huì)，還是因?yàn)槟闩隽诉\(yùn)氣，還是因?yàn)槟憧吹搅艘粋€(gè)機(jī)會(huì)，積極主動(dòng)地去爭??？

這件事情之所以能夠做成，是因?yàn)槟闼诘奈恢煤湍愕墓?，還是因?yàn)橛心悴拍茏龀?？這些是我想理解的。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：所以，他們進(jìn)入公司之后，就可以帶著智能體產(chǎn)出一個(gè)完整的結(jié)果，并對此負(fù)責(zé)，也就是你所說的DRI？

李開復(fù)：他們還在等待入職。是的，他們是第一批。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你設(shè)想未來公司里會(huì)出現(xiàn)很多“微型CEO”。但如果每個(gè)DRI都能帶著智能體快速發(fā)起項(xiàng)目、調(diào)動(dòng)資源，公司內(nèi)部的競爭可能也會(huì)變得更激烈。這會(huì)不會(huì)讓企業(yè)變成一種“超強(qiáng)賽馬”模式：項(xiàng)目更多、速度更快，但爭資源和協(xié)調(diào)沖突也更頻繁？

李開復(fù)：不會(huì)，完全不會(huì)。因?yàn)楣镜馁Y源過去是有限的：你多要十個(gè)工程師，其他項(xiàng)目可能就少十個(gè)工程師?，F(xiàn)在，這種資源近乎是無限的。只要做的東西有意義，token可以隨便用，但要負(fù)責(zé)任地用。

公司的管理也會(huì)有AI來幫助，確保這些DRI做的事情不重復(fù)。所以不會(huì)出現(xiàn)賽馬，除非我們刻意安排賽馬。比如，一個(gè)問題有兩種解決方法，AI不知道哪種更好，我們也不知道，這個(gè)時(shí)候就可以賽馬。但它不是那種很殘酷的人與人的賽馬，而是一種非常理性的安排：大家都不知道哪種方法更好，而且這件事情對時(shí)間的要求很高，所以兩種方法各做一遍。它更像一個(gè)A/Btest（A/B測試），而不是賽馬。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：AI最后會(huì)讓“一號(hào)位”管得更少，還是管得更多？更累了？

李開復(fù)：我不會(huì)管得更多，但肯定會(huì)管得更深更準(zhǔn)，作出更正確的決策，挖掘出更多風(fēng)險(xiǎn)。但是，我不會(huì)把更多時(shí)間花在這類事情上。我會(huì)用百分之七八十的時(shí)間，達(dá)到300%至400%的效果。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這是怎么做到的？

李開復(fù)：因?yàn)檫^去很多事情是徒勞無功的。我安排一場會(huì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來不是我想的那回事；我批評(píng)一個(gè)員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪他了。這一類的事情過去比較多，現(xiàn)在就很少。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你推崇“一人公司”，認(rèn)為AI能讓很小的團(tuán)隊(duì)完成過去幾十個(gè)人才能完成的工作；另一方面，零一萬物現(xiàn)在對標(biāo)的Palantir，卻是一家需要大量工程師深入客戶現(xiàn)場、長期做交付的“重公司”。AI可以讓研發(fā)和內(nèi)部執(zhí)行變輕，但理解客戶、建立信任最后推動(dòng)系統(tǒng)真正落地，似乎還是很“重”。你覺得未來典型的公司會(huì)越來越小，還是會(huì)變成“小核心團(tuán)隊(duì)加上龐大交付網(wǎng)絡(luò)”的新形態(tài)？

李開復(fù)：我們確實(shí)在大量招聘FDE（Forward Deployed Engineer，前沿部署工程師），也就是派遣到客戶現(xiàn)場的工程師，這是必須的。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化，也采用訂閱制，但它并不是一個(gè)即插即用的產(chǎn)品。

建立一家公司的Ontology（本體）需要一至三個(gè)月。公司的數(shù)據(jù)庫、角色和流程都要做好，客戶才能拿到充分的結(jié)果。零一萬物內(nèi)部已經(jīng)做好了，我現(xiàn)在只是在享受的過程中；但是搭建的過程，還是需要若干名工程師花幾個(gè)月時(shí)間才能完成。

所以，如果你把這個(gè)叫作“重”的話，那它可能是“重”的。但是，相比一家企業(yè)自己用手搓，三百個(gè)工程師花十個(gè)月，做出一個(gè)只有Palantir一半好的系統(tǒng)，那才叫作重。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前看，AI到底會(huì)削弱大公司的規(guī)模優(yōu)勢，還是讓頭部企業(yè)更強(qiáng)？

李開復(fù)：如果頭部企業(yè)有更多數(shù)據(jù)，它能夠利用這個(gè)機(jī)會(huì)，用決策中樞形成一個(gè)閉環(huán)，讓它的AI越跑越聰明，這是最大的護(hù)城河。公司大小倒不是關(guān)鍵，大公司、小公司都可以做到。

大公司的優(yōu)勢是，它可能確實(shí)更懂行業(yè)，做成閉環(huán)的概率也更高。它可能手中有一些captive customers（被鎖定的客戶，也就是“跑不掉的客戶”），這是它的優(yōu)勢。但它的劣勢是組織轉(zhuǎn)變起來很慢，而且需要把中層管理者、老師傅的能力沉淀下來，這會(huì)讓它跑得更慢。所以我覺得，小公司、大公司都有機(jī)會(huì)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從現(xiàn)在來看，國內(nèi)基座大模型的競爭格局是不是已經(jīng)塵埃落定了？

李開復(fù)：沒有。我覺得現(xiàn)在有三家似乎跑在前面，都是比較強(qiáng)的、重的模型，但是推理也很好。我們都試用過，覺得都很棒。但是另外幾家也是不容忽視的。

我覺得阿里的長期投入、字節(jié)的人才密度，還有騰訊最近也跑得很快，都說明競爭格局沒有塵埃落定。我今天算了一下，有11家還在大量地?zé)X、努力地做基座大模型，其中我覺得應(yīng)該有八九家實(shí)力都很強(qiáng)。最終不可能都跑到最后，所以還要看它們接下來幾個(gè)階段的表現(xiàn)。這個(gè)競爭還是蠻殘酷的，因?yàn)橐坏┑絷?duì)，就徹底掉隊(duì)了。