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今年世界杯，阿迪達斯幾乎占據(jù)了賽場最顯眼的位置。

它不僅是比賽用球的供應商，還贊助了14支參賽球隊——就連最終站上決賽場的西班牙與阿根廷，也都身穿阿迪達斯球衣。按理說，這是一場押注全球足球流量的豪賭。

但資本市場給出的反饋，卻截然不同。7月30日，阿迪達斯發(fā)布2026年第二季度財報后，股價盤中一度暴跌19%，創(chuàng)下上市以來最大盤中跌幅。世界杯的聚光燈正在亮起，而阿迪達斯卻率先迎來了來自資本市場的一次“潑冷水”。

阿迪達斯不是增長停滯不前，財報顯示銷售額同比上升14%至67.4億歐元，其中直營渠道銷售額增幅為25%，包含跑步和足球的專業(yè)運動業(yè)務增長39%。它也不是沒有流量。根據(jù)營銷公司CreatorIQ估算，從6月1日到21日，阿迪達斯的世界杯營銷內容實現(xiàn)4890萬美元媒體傳播價值，遠超耐克等競爭對手。

但也正因如此，投資者期待拉滿。盡管營業(yè)利潤錄得5.74億歐元，但僅為5%的增幅仍然低于此前被拉高的預期。市場質疑的，是賽事贊助和密集營銷的模式還能為阿迪達斯帶來多少增長。

此時距離它翻紅已經(jīng)有將近5年，在潮流的周期里，這已經(jīng)到了趨勢熱度即將見頂?shù)臅r刻。

而啟動這輪增長的Samba薄底鞋，本身也是誕生于1950年的“老款”。也就是說，創(chuàng)新鞋履在產品線并不是發(fā)展的主角，而這也正是當下一批德國運動品牌的縮影。

除了阿迪達斯和Puma，德國也是Lowa、Deuter、Ortovox等細分品牌的誕生地，后者所在領域的認可度往往高于許多跨國公司。

但就當On、Gymshark、Satisfy等年輕歐洲品牌于過去十幾年里誕生和走紅之時，德國卻沒有以同樣的頻率出現(xiàn)具備相似影響力的新品牌。這也是近年來德國社會的真實寫照。這個以嚴謹態(tài)度的知名的國家，曾經(jīng)培育出了大量全球知名的公司，如今卻在舊模式和新經(jīng)濟的碰撞中舉棋不定。

德國運動品牌

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穩(wěn)定，比規(guī)模更重要？

俱樂部模式在德國人的運動生活中扮演重要角色。

19世紀后的工業(yè)化讓基于階級、宗教等不同背景的體育組織出現(xiàn)，在二戰(zhàn)前形成龐大的俱樂部網(wǎng)絡。納粹時期，獨立體育組織被取締，但戰(zhàn)后西德又重新建立了以自治俱樂部為基礎的體育體系，使其成為地區(qū)體育活動的重要組織者。

許多球員就是從地方俱樂部起步，德國足協(xié)從中挖掘帶有潛力的青少年，隨后將其輸送到職業(yè)俱樂部。托馬斯·穆勒10歲前一直在家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)P?hl的TSV P?hl踢球，托尼·克羅斯從Greifswalder SC起步，菲利普·拉姆則在慕尼黑社區(qū)俱樂部FT Gern踢到11歲左右；近年來的穆西亞拉，也曾在4歲時加入富爾達的TSV Lehnerz。

對品牌而言，德國運動市場是一張從兒童訓練、地方活動一路連接至職業(yè)聯(lián)賽的完整網(wǎng)絡，專業(yè)體育與大眾運動并非彼此割裂，而是處在同一套運動生態(tài)之中。

德國運動品牌的兩條發(fā)展線

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根據(jù)德國體育用品行業(yè)協(xié)會BSI的數(shù)據(jù)，其目前代表了170多家公司和220多個品牌，而支撐它們發(fā)展的就是德國境內約8.6萬個體育俱樂部，以及截至2025年初的約2930萬個會員資格。這首先帶來了相對穩(wěn)定的需求。

德國運動市場強調B2B零售模式，即俱樂部提供需求，隨后由經(jīng)銷商負責供貨，將分散在全國體育活動整合為訂貨、補貨和服務的鏈條。1956年成立的INTERSPORT Deutschland便是由體育零售商組成合作社，通過聯(lián)合采購、營銷和門店網(wǎng)絡服務當?shù)剡\動消費者。

在此基礎上，德國運動品牌有兩種分野。

德國傳統(tǒng)運動品牌的兩種運營方式

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一種是變成阿迪達斯和Puma。它們早期都是因為與專業(yè)球隊的合作起家，隨后成為在職業(yè)體育和大眾市場上占主導地位的大型跨國公司。這類品牌與國家隊和頂級賽事合作，業(yè)務涵蓋跨品類擴張、全球分銷和巨額營銷，曝光度和知名度極高。

另一種以Deuter和Lowa等戶外品牌為代表，面向高強度環(huán)境和專業(yè)零售渠道。這類品牌關注細分人群，例如Deuter長期依據(jù)登山者的反饋研發(fā)和改進產品。它們往往是細分領域里的大品牌，Lowa業(yè)績報告顯示，其在2025年錄得2.421億歐元的收入，售出約310萬雙鞋。

即使市場競爭激烈，德國專業(yè)運動品牌也沒有強烈的需求去成長為下一個阿迪達斯。因為只要產品、客戶和渠道穩(wěn)定，它們也能在相對有限的領域里持續(xù)運營。德國的整體商業(yè)也類似，許多公司擅長在已經(jīng)成熟的領域里提升經(jīng)營能力，沒有迫切的理由去改變發(fā)展模式。

根據(jù)IFH科隆零售研究所與BBE零售咨詢公司的聯(lián)合報告，2024年德國運動用品市場規(guī)模約138億歐元；在所有產品類別中，傳統(tǒng)的線下體育和戶外專業(yè)店仍是最重要的銷售渠道，約37%的購買在這里完成，另有約13%通過亞馬遜成交。

但報告也指出，即便購買理由已從追求功能性轉向日常使用和生活方式，線下專業(yè)零售至今仍是最重要的渠道。而也是大約從2010年代中期開始，瑞士的On，意大利的Roa，英國的Gymshark以及法國的Satisfy等年輕品牌陸續(xù)憑借為跑步、健身或綜合性生活方式場景走紅。

這些品牌規(guī)模遠不及阿迪達斯和耐克，合起來卻分流了跨國巨頭的市場，部分還因為社交媒體和線上電商的普及而擁有全球影響力。而德國卻幾乎沒有像周圍的其它西歐國家那樣，因為新消費入口的出現(xiàn)，而孵化出一個具有跨區(qū)域影響力的新世代運動品牌。

這個國家還執(zhí)著于在效率持續(xù)放緩的體系里，繼續(xù)按照已有模式運營商業(yè)。

德式精神，嚴謹還是刻板？

2010年代中期，阿迪達斯爆款頻出。Ultra Boost和NMD是新的技術和鞋型的代表，而Yeezy則創(chuàng)新了娛樂明星和運動品牌的合作模式，不止是將設計權讓出，同時也將運動產品公信力來源從競技體育中的成績，變成了流行文化人物的影響力。

市場反饋熱烈，阿迪達斯隨即增加款式并提升供應量，確保成功產品進入到更多銷售渠道。到2021年，以Ultra Boost和NMD為代表的核心系列，在整個鞋履業(yè)務貢獻了超過35%的銷售額。但也是在這個節(jié)點，隨著系列熱度見頂，疊加Yeezy合作終止和疫情導致的供應鏈問題，阿迪達斯業(yè)績快速下滑。

幾年以后，幫助它重新增長的則是Samba、Gazelle和Spezial等誕生在幾十年前的鞋款，且如今仍然在大力押注。從新品到經(jīng)典款，阿迪達斯有一套熟悉的方法。當某個產品走紅，就迅速堆上生產、鋪貨和營銷資源。

所有品牌都會這么做，問題在于創(chuàng)新仍被放在舊模式的框架之下。德國品牌并非不能創(chuàng)新，但往往是當原本的增長方式不再奏效后，才會集中資源重新尋找方向。

其實Puma很早就開始尋找賽事運動以外的增長方式。1990年代經(jīng)歷經(jīng)營危機后，它轉向生活方式，和Jil Sander等設計師合作，銷售運動時尚商品。最近話題度高峰出現(xiàn)在2015年前后，Rihanna兼作代言人和創(chuàng)意總監(jiān)，雙方推出的Creeper系列由經(jīng)典的Suede鞋款改造而成。

2015年，Puma和Rihanna合作推出Creeper系列

圖片來源：Puma

首批產品幾小時內售罄。但當銷售額快速增長，Puma卻轉而認定業(yè)績來自擴大產量和鋪貨。直到近年財報表現(xiàn)不佳，它才承認每一季產品太多，許多剛有起色的鞋款又馬上被新系列覆蓋。而全球前十大客戶中，有三家屬于大量銷售低價和過季商品大型經(jīng)銷商。

這讓真正應該成為品牌符號的產品被埋沒。到2025年，Puma給自己下了一個“自打臉”的判斷：品牌已經(jīng)變得過度商業(yè)化，熱度下降、渠道質量不高，產品也沒能真正打動市場。至今調整仍在繼續(xù)，2026第二季度銷售額下降9.4%，但足球業(yè)務取得增長，其贊助了11支世界杯球隊。

Puma真正問題在于，從1990年代到現(xiàn)在，它不止一次跳出原有邏輯，但隨后又馬上退回擴大產量和鋪貨渠道的老路。而這種商業(yè)作風在德國并不陌生。德國體系最擅長的持續(xù)改良，創(chuàng)造新需求的能力，還沒有變成一套能夠自然持續(xù)運轉的機制。

這個國家的經(jīng)濟模式依然高度依賴以汽車、化工和機械為代表的制造業(yè)，其核心模式就是不斷改進成熟的技術，隨后依賴長期客戶和海外市場拉動增長。但經(jīng)濟已經(jīng)不像以往那樣快速增長。

德國GDP在2023年和2024年連續(xù)收縮，2025年僅增長0.2%，但制造業(yè)增加值卻下滑了1.3%。暫且不提去追趕電動車趨勢和AI科技，僅僅只是維持原來的優(yōu)勢，就已經(jīng)需要越來越多投入。近年政府試圖推動改革，但希望完成的是盡量穩(wěn)住傳統(tǒng)結構的轉型。

大量轉型資金進入傳統(tǒng)供應商、地方產業(yè)網(wǎng)絡和技術中心，希望企業(yè)在更換技術的同時，地區(qū)產業(yè)和就業(yè)率能夠保持穩(wěn)定。這種做法有現(xiàn)實的理由，但它會產生一個非常德國的結果。相當多資源先被用于推動舊公司變成“半新半舊公司”，而非直接將資源從效率下滑的傳統(tǒng)領域全部抽走。

經(jīng)合組織OECD指出，德國過去的工業(yè)和勞動力政策有偏向傳統(tǒng)企業(yè)的傾向，妨礙了資本和勞動力在年輕和創(chuàng)新企業(yè)之間進行重新配置。傳統(tǒng)產業(yè)依然龐大，卻越來越難僅靠原來的產品和客戶繼續(xù)推動經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。

而回到運動市場，德國傳統(tǒng)模式“拖后腿”的意思就不再是不賺錢，是品牌很難再通過傳統(tǒng)模式實現(xiàn)面向未來的增長。就像Yeezy的走紅，到后期很大程度是源于Kanye West，而不是阿迪達斯繼續(xù)復制和延展新的創(chuàng)新。

運動俱樂部和專業(yè)零售模式在過去曾經(jīng)代表效率，精準服務已經(jīng)出現(xiàn)的需求。但當下趨勢卻反過來，新一代品牌往往從圖像、生活方式或情緒價值開始。產品依然很重要，但成為策略核心的節(jié)點，有時已經(jīng)到了發(fā)展階段的中期。

如今消費趨勢的周期也越來越短，消費者興趣可能在某個產品走紅初期就開始轉移，品牌無法再等到趨勢熱度見頂后再開始尋找新的增長點。

還可以再大膽一點？

過去十年里，德國也誕生過一批有一定影響力的新品牌。

健身網(wǎng)紅Amelie Schr?pfer于2019年成立品牌Teveo，核心產品是提臀緊身褲。這個品牌不依賴俱樂部和經(jīng)銷商渠道，強調提前預測消費趨勢，主要通過線上渠道直營銷售，2024年營收超過5000萬歐元，且沒有獲得過公開披露的融資。

Amelie Schr?pfer成功的一個原因，是其抓住了健身服飾凸顯身型和強調穿搭的趨勢，把女性消費者追求的塑形效果作為核心賣點。這類需求主要通過社交媒體上的視頻、圖片和健身文化討論體現(xiàn)，俱樂部和專業(yè)零售商過往很難在市場中捕捉，并發(fā)展成業(yè)務線。

而德國運動用品市場也不是純線下為主，線上渠道已占去可觀比例。Teveo正是將線上渠道用到極致的品牌。但即使它誕生時就采用新模式且也已經(jīng)盈利，卻沒有在其它市場獲得跟德語區(qū)一樣的熱度。這背后更像是德國品牌在運營思維上的困境，而非渠道和經(jīng)濟模式的問題。

Teveo正是將線上渠道用到極致的德國品牌

圖片來源：ig:@teveo

許多新一代運動品牌的成功，離不開一批在其盈利之前就愿意燒錢投資的風投機構。但在德國社會里，穩(wěn)穩(wěn)地養(yǎng)大一家中型企業(yè)才是經(jīng)營的美德。品牌由家族長期持有，不會為了上市的欲望而下重注，它們厭惡為了擴張寧愿先虧損的模式，Teveo就表示完全靠自有資金運營。

而在一個把資源都配置到精密制造業(yè)的國家，消費類品牌能夠得到的資源本身就不多。從已經(jīng)沒落的Allbirds再到當紅的Alo Yoga，新一代運動品牌強調文化和身份等難以精確測量的價值，但德國人所追求的卻是如何精確定義一個問題，并將其具體解決。

這兩種能力沒有高下，但組織方式、人才類型和思維習慣不同。德國的資本、人才和產業(yè)邏輯是為了把成熟的工業(yè)產品做到最好，而非創(chuàng)造需求，用冒險精神打造全球性消費品牌。而運動行業(yè)就是其中的縮影。

但也不是沒有人試著從系統(tǒng)層面去推動改變。

1970年，慕尼黑展覽公司成立國際體育用品博覽會ISPO，五十多年來逐漸中德國運動生意的中樞發(fā)展成全球體育行業(yè)資源交換和捕捉風向的平臺。ISPO運轉方式正是德國模式的寫照，品牌把成熟的產品帶到展會，買手和經(jīng)銷商集中看貨下單——前者不一定需要直面消費者，后者負責銜接市場。

圖片來源：ISPO

當DTC模式在2010年代興起，ISPO的分工逐漸失效。

從2018年到2024年，參展商從3307家銳減到1937家，阿迪達斯、耐克和Puma等大品牌在疫情前已經(jīng)退出。它們有足夠多的預算和統(tǒng)計能力去掌握消費者喜好，參加一個替它們收集訂單的展會是多此一舉，而疫情期間的社交隔離則讓小品牌加速擁抱直營電商，展會同樣變得多余。

運營方多次調整慕尼黑展會，管理層后來承認，繼續(xù)在原來的框架內修改已經(jīng)不夠。因此，2025年辦完在慕尼黑的最后一屆，ISPO從2026年起將引入英國Raccoon Media Group共同負責操盤展會，其招牌項目是英國國家跑步展，一個不面向經(jīng)銷商，但直接吸引跑者的消費展會。

新主辦方負責的第一屆會在荷蘭阿姆斯特丹舉辦。理由是計劃將展會時間提前到更符合全球采購周期的11月，但慕尼黑的場館沒有合適檔期，而非荷蘭和英國取代了德國。但更現(xiàn)實的情況或許是，德國運動市場也在感知到，在快速變化的時代里，不進則退。

新的ISPO計劃除了繼續(xù)邀請專業(yè)買手，還計劃組織運動員、意見領袖和內容創(chuàng)作者的參與創(chuàng)作行業(yè)內容。其同時也強調不會拋棄丟掉德國品牌、零售商和原有的行業(yè)組織。它希望把一個由德國建立的平臺變得更加國際化。

從Teveo到ISPO，代表的是德國運動行業(yè)近年調轉方向的努力，嚴謹?shù)牡聡苏谂L試接受那些稍微大膽一點的行業(yè)玩法。讓它們對外拿國際風投融資去進行虧損擴張并不容易，但新品牌離開傳統(tǒng)的B2B模式已經(jīng)是一種進步。

舊的模式就算再穩(wěn)定，它都已經(jīng)把存在的需求鉆研到極致。它既無法為德國再生出阿迪達斯和Puma這樣的巨頭，也難以孵化出On和Gymshark等細分領域的領導者。阿迪達斯成為世界杯營銷的冠軍，走的也是傳統(tǒng)的大型賽事贊助模式，用生產、渠道鋪貨和高投入營銷把傳播價值拉到最大。

但如今這個競爭激烈的市場里早就不缺好產品和營銷故事。對于德國品牌來說，它真正需要的是在比賽結束后，摸索出更契合2020年代的運營方式——依然可以嚴謹，但得比過去大膽，哪怕只是先將產品在網(wǎng)上做直營。