本文來自微信公眾號： BusinessCars ，作者：曹旻希
這兩場調(diào)整，從本質(zhì)上來看是合資品牌在中國市場的一次“戰(zhàn)略收縮”。
9月14日晚，廣汽集團(tuán)發(fā)布公告，擬通過發(fā)行A股股份的方式購買一汽股份持有的某整車合資公司部分股權(quán)，業(yè)界普遍指向一汽豐田。交易完成后，一汽股份將成為廣汽集團(tuán)第二大股東，廣汽集團(tuán)A股自當(dāng)日開市起停牌，預(yù)計不超過10個交易日。
幾乎同一時間，據(jù)媒體報道奧迪中國正在推進(jìn)南北兩大合資公司的業(yè)務(wù)邊界重劃，經(jīng)典四環(huán)品牌的全系燃油車、進(jìn)口車及PPE平臺純電車型將統(tǒng)一劃歸一汽奧迪運(yùn)營，上汽奧迪則全面轉(zhuǎn)向聚焦無四環(huán)標(biāo)識的AUDI字母純電專屬品牌，不過目前仍屬于“方案基本敲定、細(xì)節(jié)落地中”的階段。
從南北豐田的資本層面牽手，到南北奧迪的品牌權(quán)責(zé)即將切割，兩大頭部合資品牌幾乎在同一時間終結(jié)過去多年并行兩套體系、雙生車型同室操戈的內(nèi)耗模式，把分散在不同合資公司的資源收攏，重新攥成一個能應(yīng)對電動化沖擊的拳頭。
可以說，中國車市一場持續(xù)了二十多年的合資品牌的“雙車戰(zhàn)略”正在一一落幕。
雙車戰(zhàn)略的黃金時代
回溯過去二十年，“雙車戰(zhàn)略”曾是合資品牌在中國市場攻城略地的標(biāo)準(zhǔn)打法。
一家外資車企同時牽手兩家本土合作伙伴，在相近的細(xì)分市場推出兩款定位幾乎重疊的“雙生車型”，用兩套經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋更多城市，用兩個團(tuán)隊的競爭拉動整體銷量增長。
豐田是這套玩法的典型受益者，卡羅拉與雷凌、RAV4榮放與威蘭達(dá)、凱美瑞與亞洲龍，每一組雙生車型都在各自的價格帶里拿下了可觀的市場份額，巔峰時期南北豐田年銷量合計突破170萬輛，穩(wěn)坐合資品牌第一梯隊。
奧迪同樣憑借南北布局，在豪華車市場快速拉開了和競爭對手的差距，一度連續(xù)多年蟬聯(lián)國內(nèi)豪華品牌銷量冠軍。
本田其實也是這套模式的早期受益者，廣汽本田雅閣與東風(fēng)本田英仕派、廣汽本田CR-V與東風(fēng)本田ZR-V致在、廣汽本田皓影與東風(fēng)本田HR-V，雙車組合在過去十年里幾乎覆蓋了10-30萬元主流家用車市場，2020年南北本田合計銷量達(dá)到162.7萬輛，創(chuàng)下品牌在華歷史峰值。
但這套模式成立的前提是中國車市的持續(xù)高速擴(kuò)容。
當(dāng)整個市場每年都有數(shù)百萬的新增銷量，兩個團(tuán)隊哪怕在局部市場有重疊，也能從持續(xù)做大的蛋糕里分到足夠的份額。外資品牌不需要在產(chǎn)品定義上做精細(xì)的差異化，只需要把海外成熟車型稍作本土化調(diào)整，交給兩家合資公司各自生產(chǎn)銷售，就能輕松實現(xiàn)規(guī)模增長。
話說回來那也是合資品牌最舒服的一段周期，憑借著品牌溢價穩(wěn)固，供應(yīng)鏈體系成熟，渠道擴(kuò)張的邊際成本極低，雙車戰(zhàn)略帶來的是1+1>2的市場紅利。
但隨著本土新能源品牌快速崛起，市場總盤的增長速度放緩，消費者的選擇越來越向頭部品牌集中，雙車戰(zhàn)略的隱性病灶開始全面發(fā)作。
最直接的沖擊就是內(nèi)部互卷帶來的利潤侵蝕，豐田的卡羅拉和雷凌常年在10萬價格帶貼身肉搏，RAV4榮放和威蘭達(dá)在20萬級SUV市場終端優(yōu)惠互相攀比，兩款同源車型為了完成各自的KPI，經(jīng)銷商往往會越過廠家指導(dǎo)價的底線私自讓渡利潤。
據(jù)悉，到2026年上半年，部分配置車型的終端成交價已經(jīng)下探到比自主品牌同級別燃油車更低的區(qū)間。本該一致對外的合資品牌，先在內(nèi)部打穿了自己的價格體系。
奧迪的情況幾乎如出一轍。
過去十年里，南北奧迪先后推出多款命名高度相似、價格帶完全重疊的車型，兩邊獨立考核的團(tuán)隊為了搶客戶不斷放大終端優(yōu)惠，部分車型最高終端降價接近19萬元，這個降幅沒有沖擊到其他豪華品牌，反而先打亂了奧迪整個品牌的價格體系。原本用來擴(kuò)大市場份額的雙車戰(zhàn)略，最后變成了消耗自身品牌價值和利潤的內(nèi)耗游戲。
本田的雙車戰(zhàn)略失效則來得更早、表現(xiàn)得更徹底。
作為最早在中國市場落地雙車布局的日系品牌，南北本田曾經(jīng)憑借多款雙生車型實現(xiàn)對細(xì)分市場的全覆蓋，但這套體系率先暴露出致命缺陷。
以燃油車領(lǐng)域為例，2026年8月，東風(fēng)本田CR-V單月銷量10,924輛，已經(jīng)占到東風(fēng)本田全系銷量的六成以上，而與其定位高度重疊的廣汽本田皓影同期銷量僅3000余輛，曾經(jīng)的“雙V組合”如今只剩一款車型還能勉強(qiáng)穩(wěn)住基本盤，雙車協(xié)同的效應(yīng)已經(jīng)完全消失。
現(xiàn)實壓力激增
從“雙車并行”到“歸攏統(tǒng)一”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，其實是被當(dāng)下的市場環(huán)境一步步推到了不得不改的路口。
首先是持續(xù)多年的內(nèi)部消耗已經(jīng)到了無法承受的地步。
豐田的雙生車型策略運(yùn)行多年后，南北豐田的產(chǎn)品邊界越來越模糊，大量資源被投入到重復(fù)的研發(fā)、渠道建設(shè)和營銷推廣中。同一款全球車型，要在兩家合資公司分別做本土化適配、分別搭建供應(yīng)鏈體系、分別培訓(xùn)經(jīng)銷商團(tuán)隊，雙倍的成本投入換來的卻是互相分流客戶。
2026年上半年豐田在華銷量69.47萬輛，同比下滑17.1%，其中一汽豐田下滑27%，廣汽豐田下滑6%，南北豐田的走勢分化背后，是兩套獨立體系各自為戰(zhàn)帶來的效率損耗。
奧迪同樣在過去幾年里承受著內(nèi)耗的代價，兩套銷售體系在同一個豪華車市場里爭奪用戶，不僅沒有實現(xiàn)預(yù)期的增量，反而讓品牌的整體溢價持續(xù)下滑。
麥肯錫調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2026年已有50%的消費者不愿意為跨國品牌的電動車支付額外溢價，豪華車整體市場份額從2023年的13.7%下滑到2026年1月的11.3%，持續(xù)的內(nèi)部價格戰(zhàn)，進(jìn)一步加速了品牌溢價的流失。
而當(dāng)銷量基本面持續(xù)走弱之后，“雙車戰(zhàn)略”開始給所有合資品牌敲響了警鐘。過去依靠雙生車型堆出來的銷量規(guī)模，在電動化浪潮面前顯得十分脆弱。
例如豐田的bZ系列在市場上的表現(xiàn)長期不及預(yù)期，反而是廣汽豐田推出的鉑智系列新能源車型，憑借更貼近中國用戶需求的產(chǎn)品定義，跑出了遠(yuǎn)高于一汽豐田新能源車型的增速；奧迪的情況同樣如此，一汽奧迪燃油車基本盤穩(wěn)固，但2026年前7個月純電車型累計銷量還不到6,000輛。
一邊是燃油基盤龐大但新能源轉(zhuǎn)型緩慢，一邊是新能源增速快但體量太小，兩套體系各自的優(yōu)勢被分散，短板卻被市場無限放大。
更深層的倒逼力量，來自電動化轉(zhuǎn)型的效率要求。
在燃油車時代，合資品牌的核心優(yōu)勢來自成熟的全球供應(yīng)鏈體系和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，雙車戰(zhàn)略可以通過分工快速復(fù)制產(chǎn)能。
但進(jìn)入智能電動車時代，產(chǎn)品迭代的速度從過去的4-5年縮短到1-2年，用戶對智能座艙、高階智駕、本地化服務(wù)的要求每天都在變化，南北分治的架構(gòu)意味著外資品牌要同時和兩家合資公司做雙重溝通、雙重驗證，決策鏈條被拉長，響應(yīng)市場的速度遠(yuǎn)慢于本土品牌。
目前豐田和奧迪都意識到，再維持兩套完全獨立的研產(chǎn)銷體系，根本不可能在當(dāng)下的中國市場跟上電動化的節(jié)奏，統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃、統(tǒng)一渠道管理、統(tǒng)一用戶運(yùn)營，已經(jīng)是降本增效的唯一選擇。
調(diào)整之后的新博弈
無論是豐田還是奧迪，現(xiàn)在的調(diào)整方案并沒有選擇激進(jìn)的合并或拆分路徑，而是用最小的體制變動，完成權(quán)責(zé)的重新劃分，把各自的優(yōu)勢從內(nèi)耗里解放出來。
豐田通過資本層面的股權(quán)互換，一汽股份成為廣汽集團(tuán)第二大股東，未來計劃成立統(tǒng)一的豐田（中國）銷售公司，股權(quán)比例預(yù)計為豐田50%、一汽25%、廣汽25%。這套架構(gòu)下，過去的雙生車型將大幅精簡，最終只保留經(jīng)過市場驗證的全球核心車型，不再做同平臺兩款車型的重復(fù)投放。
其中廣汽豐田鉑智系列新能源的成功經(jīng)驗，或?qū)⒊蔀樨S田接下來在華電動化轉(zhuǎn)型的核心抓手，避免過去南北豐田各自摸索新能源路線帶來的資源浪費。
奧迪則是用品牌分治的方式，完成差異化定位。
四環(huán)標(biāo)識的經(jīng)典奧迪品牌全部劃歸一汽奧迪運(yùn)營，集中力量守住燃油車的利潤基本盤，同時承接PPE平臺高端純電車型的落地，穩(wěn)住奧迪在中國市場積累了三十多年的豪華品牌基本盤，上汽奧迪則徹底剝離四環(huán)標(biāo)業(yè)務(wù)，全面聚焦AUDI字母純電專屬品牌，依托上汽集團(tuán)在新能源領(lǐng)域的本土化積累，打造完全針對中國用戶需求的智能電動產(chǎn)品序列。
這種劃分從目前來看沒有觸動兩家合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也沒有做大規(guī)模的資產(chǎn)重組，只是把過去模糊的品牌權(quán)責(zé)徹底切開，讓擅長燃油車運(yùn)營的團(tuán)隊守住基本盤，讓更貼近本土新能源生態(tài)的團(tuán)隊放開手腳做創(chuàng)新，終止過去兩邊互相消耗的局面。
這兩場調(diào)整，從本質(zhì)上來看是合資品牌在中國市場的又一次“戰(zhàn)略收縮”。
面對當(dāng)下市場環(huán)境的徹底改變，本土品牌在新能源賽道的產(chǎn)品力、迭代速度、用戶運(yùn)營能力都已經(jīng)走到了行業(yè)前沿，合資品牌過去依靠雙車戰(zhàn)略堆出來的規(guī)模優(yōu)勢，已經(jīng)變成了船大難掉頭的負(fù)擔(dān)。
放棄內(nèi)部競爭，把分散的資源收攏，集中力量打造有全球競爭力的核心產(chǎn)品，是它們在新周期里不得不做出的選擇。
不過終結(jié)雙車內(nèi)耗，只是第一步，接下來擺在它們面前的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。
例如精簡產(chǎn)品之后，剩下的全球車能不能真正跟上中國消費者對智能電動車的需求？打通渠道之后，過去兩套體系積累的經(jīng)銷商利益能不能平穩(wěn)銜接？不同品牌定位的新業(yè)務(wù)線，能不能擺脫外資總部冗長的決策鏈條，實現(xiàn)真正的本土化快速響應(yīng)？
這些問題沒有現(xiàn)成的答案，而市場也已經(jīng)沒有留下太多試錯的時間了。