本文來自微信公眾號： 紅餐網(wǎng) ，作者：紅餐編輯部，編輯：倩君

面對越來越激烈的市場競爭，“洋品牌”們也需要換一種打法。

必勝客、漢堡王、星巴克……這些在中國扎根多年、消費者耳熟能詳?shù)难笃放?，近兩年?jīng)歷了一場集體的身份轉(zhuǎn)變。它們開始把中國市場的主導(dǎo)權(quán)，“交”給不同的本地玩家。

這背后，并非某一方簡單的“退出”或“賣身”，而是一場中外餐飲資本合作模式的深度重構(gòu)。過去，洋品牌憑借品牌優(yōu)勢和標準化體系快速擴張；但今天，本土品牌正在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道效率等方面快速追趕。

面對越來越激烈的市場競爭，“洋品牌”們正在尋找一套新的打法。

01.

從品牌紅利到效率競爭，外資餐飲品牌進入“硬仗”時代

今天的國內(nèi)餐飲市場，已告別外資“躺賺”的時代。一批本土餐飲品牌全面崛起，咖啡、快餐、茶飲等賽道都上演著激烈的產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)。

以咖啡賽道為例，瑞幸3.6萬家的門店規(guī)模已經(jīng)遠超8000多家門店的星巴克，即便是后來者幸運咖，也僅在短短幾年的時間便突破了萬店規(guī)模。而在營收上，瑞幸已經(jīng)是星巴克中國的兩倍。

△圖片來源：星巴克官方小紅書賬號

快餐賽道同樣。華萊士已開出超1.8萬家門店，塔斯汀則憑借中式漢堡創(chuàng)新在2025年突破萬店。根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，兩家本土品牌人均消費約17、18元，遠低于麥當勞和肯德基的27、30元，一定程度上也倒逼后者不斷推出更具性價比的產(chǎn)品。

競爭愈發(fā)激烈，外資餐飲舊有模式的短板也隨之凸顯：遠隔重洋的海外總部決策鏈條冗長、產(chǎn)品創(chuàng)新迭代速度跟不上國內(nèi)市場節(jié)奏、對下沉市場消費習(xí)慣理解不足，這些都逐漸成為其在中國市場競爭中的掣肘。

也正基于此，一批外資餐飲品牌紛紛開始“換個打法”，加速本土化的進程，但各家路徑并不相同。

第一種路徑，直接收購區(qū)域品牌所有權(quán)。譬如百勝中國以12億美元現(xiàn)金對價收購必勝客品牌在中國內(nèi)地的所有權(quán)，從過去的特許經(jīng)營商，成為品牌所有者，今后不再需要向Yum!Brands支付此前適用的特許經(jīng)營費，擁有自主的產(chǎn)品、拓店決策權(quán)。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

第二種路徑，成立合資企業(yè)，出讓控股權(quán)，但仍然攥住品牌知識產(chǎn)權(quán)，星巴克和漢堡王是這套模式的代表。

2025年11月，星巴克與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，根據(jù)公告，博裕資本管理的基金出資拿下星巴克中國60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，繼續(xù)掌握品牌授權(quán)，依靠授權(quán)費與投資收益獲利，雙方定下目標，未來將門店從8000家拓展至2萬家。

同一時間，漢堡王母公司RBI集團和CPE源峰成立合資公司漢堡王中國。根據(jù)公告，CPE源峰出資3.5億美元持有合資企業(yè)83%股權(quán)，RBI保留17%股份，計劃到2035年把門店擴張到4000家以上。

△圖片來源：漢堡王中國官方微博

哈根達斯則選擇了一條相對更輕的業(yè)務(wù)授權(quán)模式。

這一合作模式下，哈根達斯母公司通用磨坊將中國大陸線下門店與禮品業(yè)務(wù)，授權(quán)給以檸季為主的投資集團運營，商超零售業(yè)務(wù)依舊留在通用磨坊手中，后者只負責(zé)門店端經(jīng)營，品牌商標依然歸屬海外總公司。

三種模式看似不同，但本質(zhì)都是將國內(nèi)市場的運營權(quán)，交給更熟悉本土環(huán)境的資本和團隊，依靠合作方的資源與能力，破解業(yè)務(wù)增長困境。對于海外總部而言，在不深度參與本土經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下，仍能分享市場增長成果，屬于更省力且風(fēng)險更低的輕資產(chǎn)模式。

02.

餐飲出海，沒有萬能的模板，只有本地解法

外資餐飲引入本土資本操盤中國市場，在國內(nèi)并不是新鮮事物，但如今入局的本土資本，手里不僅有資金，更帶著在中國消費市場打磨出來的整套運營能力。

譬如接手星巴克的博裕資本，在消費、供應(yīng)鏈、零售領(lǐng)域有著廣泛的投資布局，投資覆蓋海天味業(yè)、快手、SKP等項目，擁有豐富的產(chǎn)業(yè)資源；運營漢堡王中國的CPE源峰，過往曾投資蜜雪冰城、泡泡瑪特，深耕連鎖消費賽道，熟悉下沉市場擴張邏輯、外賣運營、供應(yīng)鏈改造玩法。

在本土資本看來，這些品牌擁有成熟的品牌認知和市場基礎(chǔ)，只是過去的運營模式要適應(yīng)中國市場變化相對吃力，接手后可以利用自身積累的優(yōu)勢從品牌重新增長中獲得回報。

但必須要提出的一點是，更換本土操盤手并非高枕無憂，紅利背后同樣暗藏風(fēng)險。

一位業(yè)內(nèi)人士告訴紅餐網(wǎng)，本土團隊熟悉市場，在經(jīng)營決策和運營調(diào)整上更加靈活，但也有可能改變原本的品牌調(diào)性。

因此，如何平衡本土化創(chuàng)新與品牌底色，是所有外資餐飲品牌共同面對的課題，既要貼合本地消費需求，做產(chǎn)品、營銷、渠道的本土化改造，又不能一味追求規(guī)模和低價，透支原本積累的品牌口碑。

同樣的邏輯，其實也適用于中國餐飲品牌的出海。

目前，海外中餐市場的規(guī)模增長迅速，紅餐產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)計，2027年國際餐飲市場規(guī)模將達到4499億美元，出海已經(jīng)成為越來越多餐飲企業(yè)尋找增量的重要方向。

△圖片來源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院

然而，在市場快速增長之下，國內(nèi)餐飲企業(yè)出海的質(zhì)量良莠不齊。品牌營銷專家、美國納斯達克亞洲創(chuàng)新中心顧問MayLin認為，一些國內(nèi)餐飲品牌出海，習(xí)慣于直接把國內(nèi)模式復(fù)制到海外，盲目開放加盟，追求門店數(shù)量，卻忽略當?shù)胤ㄒ?guī)、消費習(xí)慣，最后折戟海外市場。

MayLin建議出海的品牌，首先要是找對本地合伙人。洋品牌進入中國找中國合伙人，中餐出海同樣需要找當?shù)睾献骰锇椤＠缈驼Z進入新加坡就選擇和當?shù)貓F隊合作，借助其市場經(jīng)驗快速打開了局面。鼎泰豐除了在美國和中國臺灣做直營，其他市場都選擇和當?shù)仡^部餐飲集團合作。

其次是必須合法合規(guī)，重視當?shù)卣J證與特許經(jīng)營法律。以美國為例，其對特許經(jīng)營監(jiān)管較為嚴格，企業(yè)不僅需要按照美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會要求提交FDD（特許經(jīng)營披露文件），對加盟費用、經(jīng)營模式、風(fēng)險事項等進行充分披露，部分州還要求額外備案。對于習(xí)慣快速擴張的中國餐飲品牌而言，如果忽視當?shù)胤ㄒ?guī)，只想著“先開起來再調(diào)整”，很可能在后續(xù)擴張中埋下隱患。

最后是要摒棄國內(nèi)固有商業(yè)思維，充分尊重當?shù)刈诮?、飲食文化。如若簡單照搬國?nèi)菜單，不做充足的市場調(diào)研，不去了解當?shù)叵M習(xí)慣，即便在國內(nèi)已經(jīng)驗證過的產(chǎn)品和模式，到了海外也可能遇到“水土不服”而難以立足。

外資餐企尋找“中國合伙人”的故事還在繼續(xù)，可以預(yù)見，未來會有更多品牌走上這條路。而對中國餐飲人來說，看懂這場“交接”背后的邏輯，或許比看熱鬧更重要。無論是“洋品牌”進入中國，還是中國餐企走向海外，真正的考驗都是同一個，誰能更懂當?shù)兀l就更有機會留下來。