本文來自微信公眾號： 未來圖靈 ，作者：張鳳靜

9月17日，“界面新聞”從華為渠道處獲悉：已有多位經(jīng)銷商接到華為方面通知，自2027年1月1日起，問界將正式撤出鴻蒙智行和華為專賣店。經(jīng)銷商可自主選擇代理華為、鴻蒙智行其余四界品牌或問界。

這是72小時內(nèi)的第三個動作。

9月15日，鴻蒙智行發(fā)布《關(guān)于問界合作模式的說明》，問界的產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、品牌營銷、渠道零售、服務(wù)體系，全部改由賽力斯主導(dǎo)，華為終端退到"參與賦能"。

圖注：鴻蒙智行微博公號發(fā)文截圖

9月16日，問界《致全體渠道伙伴的函》落地，授權(quán)經(jīng)銷伙伴綜合服務(wù)協(xié)議的簽署主體，由華為終端有限公司換簽為賽力斯汽車的關(guān)聯(lián)公司，當(dāng)日起執(zhí)行。

圖注：來源《鞭牛士》公號文章

權(quán)責(zé)、合同、門店。三天，三步，干凈連貫，沒有一句多余的話。

受該消息影響，賽力斯股價大跌。截至9月15日收盤，賽力斯A股跌超5%，港股跌超6%。資本市場的反應(yīng)很誠實：那個曾經(jīng)被華為“手把手帶大”的問界，那個讓賽力斯從重慶邊緣車企躍升千億市值的問界，正在被華為從核心圈層中移出。

有人把這次調(diào)整解讀為“合作模式優(yōu)化”，有人稱之為“問界畢業(yè)了”。但如果把過去七年的線索串起來看，一個更冷酷的結(jié)論正在浮出水面：華為造車，正在駛向一條結(jié)構(gòu)性的末路。

這不是華為技術(shù)不行。恰恰相反，華為的智駕、座艙、電驅(qū)依然是行業(yè)頂尖。問題出在另一個層面——華為選擇的這條“幫助車企造好車”的路徑，從商業(yè)邏輯上就存在難以調(diào)和的矛盾。當(dāng)這些矛盾積累到一定程度，撤退或許就成了唯一理性的選擇。

一個“不平等條約”的七年之癢

要理解華為造車為什么走向末路，必須回到雙方簽約之前的那一年。

2019年，華為與小康股份簽署全面合作協(xié)議，這是雙方合作的起點。到2026年問界合作模式調(diào)整，正好七年。

2020年，賽力斯還叫小康股份，全年營收143.02億元，凈虧損17.29億元，賣了27.36萬臺車，新能源只占兩萬多臺。掛著賽力斯牌子的車，一年賣出2811臺。這是一家在中國汽車工業(yè)版圖上幾乎可以忽略不計的公司。

圖注：來源《好機友》公號文章

華為為什么選它？原因不難理解：營銷、技術(shù)、研發(fā)全是華為的，這到底是誰的車？傳統(tǒng)大廠不愿意把產(chǎn)品定義和品牌命脈交給外部供應(yīng)商，只有賽力斯這種瀕臨邊緣化的企業(yè)，才愿意交出全部話語權(quán)。

于是，“智選車”模式誕生了。2021年4月，雙方正式簽署智選車合作協(xié)議；同年12月，問界品牌發(fā)布。華為深度參與產(chǎn)品定義、設(shè)計、營銷、渠道、售后，賽力斯負責(zé)制造。余承東親自站臺，華為門店C位展出，問界M5、M7、M9接連成為爆款。2024年，賽力斯?fàn)I收飆升至1451億元，凈利潤59億元，成為全球第四家盈利的新能源車企。

表面看，這是一場雙贏。但翻開賽力斯的賬本，另一組數(shù)字觸目驚心。

根據(jù)賽力斯港股招股書披露，2022年至2025年上半年，賽力斯向最大供應(yīng)商的采購額累計超過750億元,市場普遍認定這家供應(yīng)商指向華為體系。2025年全年，這一數(shù)字攀升至560億元，占總采購額的33.8%。這個口徑是"商品和服務(wù)交易"，含供應(yīng)方自身成本，不等于華為賺走的利潤。

據(jù)賽力斯赴港招股書披露，賽力斯只要賣一輛車，就要向引望支付硬件采購費和2%的技術(shù)授權(quán)費，還要向華為終端BG支付8%的渠道服務(wù)費。這兩筆加起來，是整整10%的硬性抽成。一輛均價40萬元的問界，僅這兩項就是4萬元。需要說明的是，這一比例從未見于任何正式披露；賽力斯在港股招股書里寫明，雙方"不涉及任何利潤分成安排"。

四年合作下來，賽力斯扣非凈利潤累計僅約14.82億元。也就是說，賽力斯賣出去的車越多，流向華為體系的錢就越多，而自己真正落袋的利潤薄得可憐。

這種模式在上行期尚能維持。但當(dāng)行業(yè)價格戰(zhàn)加劇、原材料漲價、車型迭代加速時，所有經(jīng)營風(fēng)險都壓在賽力斯身上。2026年上半年，賽力斯?fàn)I收574.93億元，同比下降7.87%；歸母凈利潤虧損17.17億元，去年同期還是盈利29.41億元。從賺29.41億到虧17.17億，一年時間，利潤端蒸發(fā)46.58億元。

8月，賽力斯汽車銷量20652輛，同比下降49.68%，接近腰斬。

華為始終堅持“華為不造車，幫助車企造好車”?？僧?dāng)“幫助”的成本高到車企無法承受時，這個模式的根基就開始松動了。

合作伙伴的“底子”，決定了華為的上限

華為造車模式面臨的第二個結(jié)構(gòu)性問題，是合作伙伴的先天不足。

賽力斯的前身是東風(fēng)小康，主業(yè)是微型面包車和低端電動車，巔峰時期年銷超20萬輛，靠微車業(yè)務(wù)攢下了完整的四大工藝和成本管控能力。但短板同樣明顯：產(chǎn)品長期停留在工具車區(qū)間，高端乘用車研發(fā)積累幾乎為零。2020年，其戰(zhàn)略車型SF5全年只賣出732輛。2022年8月，公司正式更名“賽力斯”，意圖跳出“小康=微車”的歷史標(biāo)簽。這家從摩托車起家、轉(zhuǎn)型新能源的重慶車企，有制造底子，但在制造工藝、品控體系、供應(yīng)鏈管理上與主流高端車企存在明顯差距。

華為可以輸出技術(shù)，可以派駐團隊，可以把IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系帶進來，但有一件事華為改變不了：造車是一門需要時間沉淀的硬功夫。

小米創(chuàng)始人雷軍的姿勢相反：先在亦莊把工廠蓋起來，產(chǎn)線自己盯，壓鑄自己調(diào)。從圖紙到量產(chǎn)之間那幾萬個細節(jié)，沒有一個能外包。

蘋果和富士康是最成功的代工組合。多數(shù)人以為蘋果是甲方所以蘋果強勢，事實里有另一面：富士康創(chuàng)始人郭臺銘從做電視機旋鈕時就死磕模具，做連接器時鴻海申請的專利超過8000項。蘋果提的是要求，能不能做到，靠的是富士康二十多年攢下來的工程能力。

華為車BU的工程師可以教賽力斯怎么定義產(chǎn)品、怎么設(shè)計座艙、怎么優(yōu)化智駕算法，但底盤調(diào)校、車身防腐、裝配精度、耐久性測試這些傳統(tǒng)車企需要數(shù)十年積累的能力，不是靠一套流程就能速成的。

2026年以來，問界M7、M8、M9在車質(zhì)網(wǎng)等平臺的投訴量急劇攀升。多位車主反映的問題包括驅(qū)動電機硬件損壞、智駕系統(tǒng)未能識別側(cè)后方來車、新車方向盤異響、流媒體后視鏡故障、車門損壞、車頂?shù)羝?、車?nèi)生銹等。有車主投訴反饋半年無人處理。

今年3月，“中國經(jīng)濟網(wǎng)”曾報道，一位問界M8車主花40多萬買的車，兩個月排氣管生銹，中控屏卡頓、全景影像出現(xiàn)波紋。4S店的說法是“排氣管生銹不屬于產(chǎn)品質(zhì)量問題”，要出紙質(zhì)報告得拆解舊件返廠，車主拒絕拆，報告出不了。最后車主自費買了延保。

渠道端的數(shù)據(jù)同樣能說明問題。截至2026年5月，鴻蒙智行全國有1951家銷售門店，但售后維保門店只有957家。賣車的地方是修車地方的兩倍多。

這些問題的根源，不在于華為的智駕或座艙技術(shù)不行，而在于整車的制造品質(zhì)和品控體系沒有跟上。華為可以賦能“靈魂”，但“肉體”的強健需要合作伙伴自己長出來。

更關(guān)鍵的是，華為選擇的合作伙伴，不止賽力斯一家。

智界的合作方是奇瑞，享界是北汽，尊界是江淮，尚界是上汽。這些企業(yè)在傳統(tǒng)燃油車時代各有各的積累，但在新能源高端化轉(zhuǎn)型中，大多面臨品牌認知、渠道能力、用戶運營的短板。華為試圖用自己的品牌勢能和渠道資源去彌補這些短板，但結(jié)果是，華為的資源和注意力被嚴重稀釋。

余承東自己都承認：“華為的能力，支撐兩三個界已經(jīng)不容易，做五個界是非常難的?！比A為門店的展車位有限，銷售人員的精力有限，余承東一個人不可能同時為五個品牌站臺。當(dāng)問界、智界、享界、尊界、尚界擠在同一個門店里，內(nèi)部競爭就不可避免。

2026年上半年，問界約16.1萬輛，占鴻蒙智行近七成；尚界約3.5萬輛，享界約2.1萬輛，智界1.93萬輛、同比下降56.9%，尊界超過7000輛。除問界之外，沒有一家撐得起門面。一個問界吃飽，四個弟弟挨餓，這就是華為造車模式面臨的現(xiàn)實。

余承東“隱退”

華為造車走向末路的第三個信號，來自內(nèi)部。余承東是華為內(nèi)部最堅定的"造車派"。

2019年5月，華為智能汽車解決方案BU成立，最高負責(zé)人是時任輪值董事長徐直軍，總裁是王軍，定位為智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件供應(yīng)商，要做“智能電動車時代的博世”。2020年11月，車BU從ICT業(yè)務(wù)調(diào)整到消費者業(yè)務(wù)。2021年5月，余承東接手車BU，擔(dān)任消費者BG CEO兼智能汽車解決方案BU CEO。

2021年12月問界M5發(fā)布時，他給這個品牌定的目標(biāo)是五年內(nèi)進入全球新能源品牌前三。2023年，他親自推動問界新M7上市，25天大定破5萬，他在朋友圈激動地寫道：“起死回生，真不容易！”問界M9更是把價格拉到50萬以上，連續(xù)多個月穩(wěn)居豪華SUV銷量榜首。

圖注：來源《上海證券報》公號文章

但余承東的野心不止于此。他曾試圖在問界車型上使用“HUAWEI”標(biāo)識，被任正非緊急叫停。2023年，任正非簽發(fā)文件，重申“華為不造車”，有效期五年，明確要求不能使用“華為問界”“HUAWEI”等字樣。

早在2020年，任正非就曾簽發(fā)文件強調(diào)“華為不造車”，擺明了華為的造車立場。

余承東主張深度參與甚至主導(dǎo)造車，任正非堅持“不造車，幫助車企造好車”。兩種路線的張力，貫穿了華為汽車業(yè)務(wù)的整個發(fā)展歷程。

2023年9月，余承東卸任車BU CEO，由靳玉志接任，他轉(zhuǎn)任車BU董事長。2025年3月，引望完成工商變更，徐直軍出任董事長，余承東任副董事長。一個月后，余承東不再擔(dān)任車BU董事長，微博認證只剩下“華為常務(wù)董事、終端BG董事長”，華為官網(wǎng)的介紹也同步更新。

2026年9月的問界合作模式調(diào)整，余承東沒有出現(xiàn)在官方說明中，也沒有像過去那樣在社交媒體上發(fā)聲。

余承東的“退場”，或許意味著華為內(nèi)部“造車派”的聲音被壓制。任正非的戰(zhàn)略判斷占了上風(fēng)：華為不能成為一家汽車公司，汽車業(yè)務(wù)的定位是“增量部件供應(yīng)商”，是“中國版博世”。

但問題是，當(dāng)華為既想做“博世”，又想通過鴻蒙智行深度參與整車定義和銷售時，它的角色就變得模糊了。車企會問：你今天幫我定義產(chǎn)品、在我的門店賣車，明天會不會拿著同樣的能力去扶持我的競爭對手？

2021年6月30日，上汽集團年度股東大會上，董事長陳虹把話講得很直："上汽很難接受單一一家供應(yīng)商為我們提供整體的解決方案。這樣它就會成為靈魂，而上汽就成了軀體。對于這樣的結(jié)果，上汽是不能接受的，要把靈魂掌握在自己手中。"當(dāng)時被全網(wǎng)嘲笑，但道出了傳統(tǒng)車企的真實顧慮?；蛟S華為越強大，合作伙伴越不安。

從“造車”到“做供應(yīng)商”

2026年9月的問界合作模式調(diào)整，本質(zhì)上是華為汽車戰(zhàn)略的一次系統(tǒng)性收縮。

官方說法是“輕資產(chǎn)模式”，類似于是“鴻蒙智行從運動員變成教練員”。但翻譯成商業(yè)語言就是：華為不再承擔(dān)整車運營的重資產(chǎn)風(fēng)險，退回到技術(shù)供應(yīng)商的位置。

這個選擇，從華為的整體戰(zhàn)略來看是理性的。

華為2025年全年銷售收入8809億元，逼近歷史峰值。智能汽車解決方案業(yè)務(wù)收入450億元，同比增長72%，是增長最快的業(yè)務(wù)之一。但華為的核心戰(zhàn)場從來不在汽車。芯片、操作系統(tǒng)、通信、AI算力，這些才是華為真正押注的方向。

近日，華為心聲社區(qū)披露了監(jiān)事會主席郭平與新員工的座談紀要。在這份近萬字的紀要中，郭平回應(yīng)了人工智能、大模型戰(zhàn)略、6G等熱點話題。談到智能汽車時，他說得很直白：華為的核心戰(zhàn)略是“聚焦”，深耕擅長的“連接”和“計算”領(lǐng)域，沒有業(yè)務(wù)擴展計劃。引望提供的智能汽車部件業(yè)務(wù)，是華為ICT業(yè)務(wù)的延伸，華為通過引望直接提供智能駕駛服務(wù)，但華為選擇“不造車”，車企選擇僅在中國銷售還是走向全球，取決于各車企自身的戰(zhàn)略選擇。

任正非說得更直白：“華為做汽車是被逼的?！?019年5月，華為被列入實體清單，手機業(yè)務(wù)差點沒命，同一個月車BU掛牌。它從成立那天起，任務(wù)就不是賣車，是給一支龐大的研發(fā)隊伍找一條活路。

現(xiàn)在，華為的生存問題已經(jīng)解決。手機業(yè)務(wù)回歸，AI算力業(yè)務(wù)爆發(fā)，華為沒有理由在汽車這個重資產(chǎn)、低利潤、高風(fēng)險的行業(yè)里繼續(xù)深度投入。

更何況，華為在汽車行業(yè)的“歷史作用”已經(jīng)完成。2019年華為進場時，中國智能汽車的核心技術(shù)：智能座艙、智駕芯片、算法，幾乎全被國外供應(yīng)商壟斷。華為用全棧自研的方式，把智駕從頂配奢侈品變成十幾萬的車也能配的標(biāo)配，倒逼國外供應(yīng)商降價，推動整個行業(yè)加速智能化轉(zhuǎn)型。

這個過程中，華為也培養(yǎng)了一批合作伙伴。賽力斯從邊緣車企成長為千億市值公司，奇瑞、北汽、江淮、上汽通過華為賦能補齊了智能化短板。現(xiàn)在，這些車企開始自研智駕、自建渠道、獨立運營品牌。華為的技術(shù)已經(jīng)“種”進了行業(yè)，剩下的路，車企要自己走。

末路，也是新路的起點

華為造車走向“末路”，不是華為的失敗，也不是賽力斯的失敗。這是商業(yè)邏輯的必然。

“智選車”模式從誕生起就帶著結(jié)構(gòu)性矛盾：華為收固定費用旱澇保收，車企扛所有經(jīng)營風(fēng)險；華為要規(guī)模，車企要獨特性；華為希望合作伙伴越多越好，合作伙伴擔(dān)心華為扶持自己的競爭對手。這些矛盾在行業(yè)上行期可以被增長掩蓋，一旦增速放緩，就會集中爆發(fā)。

賽力斯2026年上半年的虧損、問界銷量的腰斬、余承東的退場、合作模式的調(diào)整，都是這些矛盾的外化。

但“末路”不意味著終結(jié)。華為退回到技術(shù)供應(yīng)商的位置，反而可能打開更大的空間。乾崑智駕已經(jīng)搭載超過25個品牌、60多款車型，累計搭載量突破200萬輛。引望的股權(quán)結(jié)構(gòu)：華為80%、賽力斯10%、阿維塔10%，正在形成一個開放的智能汽車技術(shù)平臺。

圖注：余承東在鴻蒙智行發(fā)布會上，身后是華為五大技術(shù)矩陣

賽力斯拿回問界的主導(dǎo)權(quán)，短期會經(jīng)歷陣痛，但長期看，它必須證明自己具備獨立運營高端品牌的能力。100萬輛的底子、25億買來的品牌資產(chǎn)、115億入股的引望股權(quán)，這些都是實打?qū)嵉幕I碼。

中國智能汽車行業(yè)需要華為這樣的技術(shù)底座，但不需要華為成為又一個整車品牌。當(dāng)華為從“造車”的執(zhí)念中抽身，專注于自己最擅長的技術(shù)領(lǐng)域，它對中國汽車工業(yè)的貢獻，可能比親自造車更大。

功成身退，才是英雄最好的結(jié)局。