本文來自微信公眾號： 定焦One ，作者：定焦One團隊，編輯：阮梅
市場將淘汰自營率低于30%的玩家。
定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)
今天走進一家大型商超或打開一個生鮮日百類的購物App，貨架最顯眼的位置、收銀臺旁的爆款專區(qū)、生鮮烘焙的核心區(qū)域，正在被越來越多印著零售商自己logo的商品占據，Member's Mark、DL、沃集鮮、象大廚，這些自有品牌從貨架邊緣的補充，一步步走到了C位。
這種變化推動零售商向商品背后走得更深。采購人員走進工廠，參與討論原料、配方與包裝，來自門店和線上訂單的反饋，則進入下一輪產品開發(fā)。與此同時，即時配送讓這些商品走出門店，進入更多臨時起意的消費場景。貨架上的變化，與貨架之外的履約網絡，開始相互呼應。
上個月，中國連鎖經營協(xié)會聯(lián)合波士頓咨詢發(fā)布《2026中國自有品牌發(fā)展報告》，其中的核心判斷是中國商超自有品牌已進入快速發(fā)展的窗口期，未來五年滲透率有望從目前的約8%提升至20%-30%。即便以這樣的速度追趕五年，相較瑞士、荷蘭等成熟市場50%以上的滲透率，依然有很大的持續(xù)增長空間。
這也給零售行業(yè)發(fā)出提醒，站在效率競爭的新十字路口，更高的自營率不再是錦上添花，而是不被淘汰下牌桌的必要條件。有觀點認為，自營商品率30%很可能成為行業(yè)的生死線。
自有品牌是零售自營化大趨勢中的一個代表性的切片。與傳統(tǒng)模式下把盡可能多的商品擺上貨架不同，自營要求零售商從產品研發(fā)、供應鏈、售賣到售后服務全鏈路深度介入，這對傳統(tǒng)商超和平臺型零售公司都提出了更高的要求。
在這一背景下，互聯(lián)網平臺從線下商超入手布局自營，并向即時零售延伸；傳統(tǒng)商超也在轉型，從早年的白牌貼牌，轉向更精細化的自營品牌建設。
盡管路徑不同，但不論是“渠道派”還是“流量派”，二者的目標一致，都在試圖通過升級商品力、服務力來重新激發(fā)消費活力。
背后的潛臺詞是，線上線下并非零和敘事，也不是簡單的二選一，拓寬消費的邊界才能在這一場效率競爭和自營革新中走到最后。
01.自營，從選擇題變成必答題
零售自營化可以拆解為兩個彼此關聯(lián)的變化：一是貨架上的品牌正在換主人，二是消費者對“快”的要求前所未有地提高，即時零售的爆發(fā)正在把線上線下拉進同一套供給體系。
先看貨架。早期商超的自有品牌，大多是低價白牌貼牌，集中在衛(wèi)生紙、垃圾袋、礦泉水這類長保質期日用品上，既沒有品質背書，也很難吸引消費者的目光，唯一的賣點是大牌平替。
轉折發(fā)生在2017年前后，這一年以盒馬鮮生為代表的本土新零售和以山姆、Costco等外資倉儲會員店開始發(fā)力，自有品牌開始被視作體現(xiàn)渠道差異化的核心武器。
以山姆的自有品牌Member's Mark為例，它通過把21個自有品牌名稱整合為一，建立了一套由自家品牌背書的統(tǒng)一心智，并為此組建了一支由商品開發(fā)人員、烹飪專家和食品科學家組成的團隊，采購人員要參與決定商品如何生產，團隊則要回答選什么原料、用什么工藝、消費者愿意為哪些改進付錢。
圖源/大眾點評
今天的山姆，自有品牌銷售占比約三成，在中國市場一年的銷售額已超過千億元。光是瑞士卷一個單品，一年就能賣出10億元。
行業(yè)的盤子也在同步變大，2025年全國商超企業(yè)自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，明顯快于傳統(tǒng)品牌商品。其中，盒馬的自有品牌占比達到35%，奧樂齊更是高達90%左右，胖東來、Costco等占比也超過三分之一。自營商品大面積出現(xiàn)在貨架上，大牌的陳列面積被壓縮，貨架的主人已經悄然更換。
更值得注意的是賣法變了。自有品牌早已不靠低價吸引消費者，它們不見得多便宜，卻靠更高的品質形成用戶粘性和復購。要同時做到便宜和好，傳統(tǒng)出租貨架的平臺模式就顯出了劣勢，層層經銷體系疊加冗長的供應鏈環(huán)節(jié)，每一環(huán)都在加價，也在稀釋零售商對商品的控制。
另一個變化是消費的即時性需求提升，讓線上線下融合成為零售商的“標配”。2026年即時零售賽道持續(xù)升溫，消費者愿意為品質付錢，也同樣愿意為“快”付錢。公開資料顯示，2024年我國即時零售規(guī)模已達7810億元，同比增長20.15%，比同期全國網絡零售增速、社會消費品零售總額增速分別高出12.95個和16.65個百分點，2026年規(guī)模有望突破1萬億元，2030年則可能達到2萬億元。
山姆自有品牌的成功很大程度上依賴前置倉的即時零售配送服務，2025年山姆在中國的線上渠道銷售占比超過50%。即時性需求的抬升，對交易履約提出了遠高于從前的要求。傳統(tǒng)模式下，零售商對供給的掌控有限，自營模式下，商品、庫存、倉配都握在自己手里，“半小時達”的承諾才有穩(wěn)定兌現(xiàn)的基礎。
當“快”成為標配，純線下門店的局限也隨之暴露，它們的覆蓋半徑有限、貨架空間有限、營業(yè)時間也有限。因此，線上線下融合的自營形態(tài)，被傳統(tǒng)商超和互聯(lián)網平臺共同認定為更合適的發(fā)展方向。
線上的倉和線下的店形成一體化的供給，成為本輪零售自營化浪潮下的一大特征。
02.不同起點走向同一個貨架
趨勢之下，不同的零售主體所走的路線并不完全相同。
傳統(tǒng)商超在做了三十年“二房東”之后，正在回頭補自營的課，開始自己進貨、自己定價、自己擔庫存。大賣場靠進場費、堆頭費就能盈利的時代已經過去，當貨架上堆滿既不好賣、也無差異化的商品，調改便成了行業(yè)的關鍵詞。
永輝是其中最有代表性的一個。2024年起，它開始學習胖東來調改門店，并提出要在2025年上架60支新品、孵化至少10支銷售額過億元的戰(zhàn)略大單品，用三到五年把自有品牌占比做到40%；大潤發(fā)推出了“潤發(fā)甄選”和“大拇指超省”兩大自有品牌，SKU合計超過500個，還在天津、上海等多座城市布局前置倉，補齊即時配送的能力；物美在2025年3月啟動調改，期間換新了55家“AI新質零售”門店，還開了8家硬折扣店。
互聯(lián)網平臺的入場并不比傳統(tǒng)商超晚。阿里和京東是最早一批布局自有品牌的平臺型企業(yè)，而推動它們加速的，恰恰就是山姆爆款的出圈與即時零售的興起。2020年至2021年，盒馬從零散的自有品牌試水轉向全品類子品牌矩陣，京東官宣七鮮體系化推出自有品牌，京造的SKU數(shù)量同期翻倍。
2024年之后，即時零售向非餐品類全面滲透，阿里、京東先后把前置倉升級為核心戰(zhàn)略，自有品牌的擴張與倉配網絡的鋪設完全同頻，七鮮自有品牌SKU突破800款，盒馬自有品牌銷售占比提升至35%以上。
早期互聯(lián)網平臺的自營探索偏重線下，從改造傳統(tǒng)門店起步，一步步摸索出倉店一體的履約模式。美團的走法略有不同，它的長項是龐大的即時配送體系，因此從一開始就選擇線上線下結合的路徑。2023年小象超市成立后，自有品牌逐步擴容為象大廚、象優(yōu)選、象劃算、象小家等系列，2025年美團又推出自營硬折扣社區(qū)超市快樂猴，二者的自有品牌占比都不低。
圖源/大眾點評
支撐這些自有品牌的，是互聯(lián)網平臺憑借龐大用戶基數(shù)與供應鏈源頭建立的深度合作。以小象超市為例，它與君樂寶聯(lián)合推出的小象a2鮮牛奶、0蔗糖風味發(fā)酵乳等產品，上市后年銷量突破1億瓶。
君樂寶乳業(yè)集團副總裁楊洪濱這樣描述雙方的合作模式：“我們基于小象超市的消費者需求數(shù)據，反向定制產品的規(guī)格、口味和包裝，做到精準匹配。而現(xiàn)在升級到整體供應鏈的深度合作，我們對全國工廠進行產能統(tǒng)籌和專屬排產，優(yōu)化物流鏈路，將配送模式從區(qū)域倉配升級為前置倉直配。目前北京和華南已經實現(xiàn)日日鮮，這就是供應鏈深度協(xié)同的直接成果?！?/p>
從早期的“長?！鄙唐?，到對品質要求更高的“短保”生鮮商品，自有品牌正在逐步覆蓋質量標準更高的品類。這也體現(xiàn)了互聯(lián)網平臺自營能力的提升。
在自營之外，互聯(lián)網平臺公司也在嘗試“輕重”結合的泛自營模式，例如美團的歪馬送酒、松鼠便利等業(yè)態(tài)，由平臺掌控供應鏈、篩選加盟商并嚴格管理其經營范圍，以保障平臺供給的豐富度。
從傳統(tǒng)商超到互聯(lián)網平臺，路徑各不相同，方向卻一致：把商品的定義權，拿回自己手里。
03.自營的下半程，拼的是慢功夫
一件自有品牌商品擺上貨架，只是經營工作的一個開始。此后，它還要經歷消費者的反復購買、供應商的連續(xù)生產，以及不同季節(jié)和銷售節(jié)奏的檢驗。零售商對商品的理解，也會在這個過程中不斷加深。
自營化的門檻，說到底在于“做得多深”。
最先浮出水面的挑戰(zhàn)是同質化，當所有零售商都在做自有品牌，同一家代工廠、同一套配方、貼上不同標簽的商品，很快就會擠滿貨架。貼牌模式下，品質的命脈仍握在代工廠手里，競爭的終點只會是價格戰(zhàn)。精細化的自營，表面上是“去中間商賺差價”，實質是商品的深度開發(fā)，通過反向鎖定上游原材料，為工廠定制專屬產線，深度介入工藝與配方，來做出有差異化的產品。
分水嶺在于，商品究竟是為渠道定制的，還是僅僅換了個包裝，只有前者，才能沉淀出自有品牌的品質優(yōu)勢。
更深一層，是那些看不見的隱形成本。自建質檢體系、鋪設全鏈路冷鏈、買斷商品的所有權，意味著滯銷與損耗都要自己扛，商品從工廠到貨架的每一個環(huán)節(jié)，過去可以由供應商分擔的風險，如今都計在自己賬上。損耗管理、包裝改良、倉儲履約，每一項都是彎腰撿鋼镚的苦活。而在單品規(guī)模足夠大、對上游形成議價權之前，零售商還要經歷一段漫長的利潤拉鋸戰(zhàn)。
這背后是兩種商業(yè)模式截然不同的經濟學基礎。平臺型渠道的盈利建立在雙邊市場效應之上，平臺是交易撮合方，任意買方與賣方之間均可發(fā)生交易，平臺的價值來自買賣雙方的互動，因此天然追求SKU的極大豐富。
自營型渠道的盈利則建立在規(guī)模效應之上，在極致的毛利率管控下，依靠足夠大的單品類采購量壓低進貨成本，因此必須做減法，用有限的SKU換取對供應鏈更深的控制。一個求多，一個求深，這是兩種完全不同的能力結構，也決定了轉型的難度遠超換一個標簽。
回到消費者視角，自營為什么值得做？答案或許是信任。
當消費者多次買到符合預期的商品，就會愿意嘗試同一品牌的其他品類，零售商由此獲得復購，消費者則省下了每次從頭研究的負擔。雙方的關系，從單次交易延伸為長期信任。
在物質極大豐富的今天，稀缺品已經從商品變成了注意力，而自有品牌的深層價值，就在于零售商替消費者做了減法，用有限的SKU承擔一份信任承諾。這也是為什么，成熟市場的零售商都把自有品牌視為穿越周期的資產。賣貨的盡頭，賣的是確定性。
由此再看這場自營化競賽，下半場拼的是慢功夫，對商品的理解、對供應鏈的耐心、對規(guī)模的克制。這門生意沒有捷徑，Costco的Kirkland從1995年創(chuàng)立至今打磨了三十余年，山姆的Member's Mark也走過了二十余年。
零售商的競爭，正從貨架之爭變成商品定義能力之爭。對那些早已重倉線下履約的玩家而言，多年探索攢下的倉配網絡與供應鏈能力，正在新的賽段重新顯現(xiàn)價值。
*題圖來源于unsplash。