本文來自微信公眾號： 食品內(nèi)參 ，作者：不浪費讀者時間的
近年來，傳統(tǒng)食品飲料企業(yè)正在淪為“創(chuàng)新”的僵尸肉。一邊是新興品牌、自有品牌推出的各類新品，一邊是傳統(tǒng)行業(yè)等到某一品類有銷量了，再去模仿抄襲。結(jié)果就是，既喪失了先發(fā)優(yōu)勢，也沒有跟上大部隊的銷量。
“寧與友邦，不與家奴”的風(fēng)氣在食品飲料行業(yè)蔓延。
為了流程，犧牲效率
“每個做產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)該都遇到一個叫唐彬森的老板”，某飲料企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理老鄒談到今年業(yè)績下滑時，感嘆道。他羨慕元氣森林的一點就在于、唐彬森為每個新品、創(chuàng)新的“兜底”，元氣森林允許失敗，傳統(tǒng)企業(yè)不允許。
老鄒講了自己的親歷，無糖茶起量時，他向公司提出做無糖茶。然而，整個產(chǎn)品上市流程那叫一個緩慢。從年初三月份提出做無糖茶，整整用了半年時間論證出來可以上無糖茶，此時已經(jīng)過了飲料的銷售旺季。在論證完成之后就是從采購到研發(fā)到工廠去進行試產(chǎn)。
因為公司的機械是十幾二十年的老設(shè)備了，你要設(shè)計新的瓶型，加厚瓶壁？不可以。只能在原來的瓶型中微調(diào)。而瓶標(biāo)設(shè)計過程，你不知道的是在研發(fā)、工廠、法務(wù)哪一環(huán)就把你的設(shè)計打了回來。
甚至是其他廠家已經(jīng)在市場上銷售的概念，都會有人站出來說這不合法。等到產(chǎn)品整個流程跑通，產(chǎn)品可以小面積上新的時候，已經(jīng)是第二年的六月份了。
好處是，在整個產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，大家初步設(shè)計了促銷方案和政策，給到業(yè)務(wù)人員各項激勵。
雖然產(chǎn)品上市比較晚，但也算是趕上了無糖茶大熱，這款產(chǎn)品也在短短半年時間取得了4個多億的成績。這算是試銷成功，接著要多加一些口味，增加SKU。又是新一輪的半年多時間。而這個時候，無糖茶的市場就剩農(nóng)夫山泉、三得利在雙增長，大部分企業(yè)的銷量都是下滑的。
“寧愿要流程正確、銷量下滑，也不要流程不正確的業(yè)績增長”。當(dāng)銷量真的下滑的時候，迎接你的問題就更多了。
財務(wù)會給你核算銷量與費用，采購、工廠會計算你動了生產(chǎn)線，增加的成本，你未來要怎么分攤。人事部門也會跟你算一下增加的業(yè)務(wù)人員的人員成本。
在過去相當(dāng)長的一段時間里“反思，業(yè)績面談”成為老鄒的主旋律。
其實，在快消行業(yè)里，新品的成功率大體在千分之五左右。像老鄒做的產(chǎn)品還是市場上比較成熟的產(chǎn)品，已經(jīng)經(jīng)歷考驗，雖然2026年整個無糖茶市場的發(fā)展落后于有糖茶，但大家對無糖茶的未來還是看好的。即便這樣，當(dāng)你的產(chǎn)品銷量遇到下滑的時候，你就要面對各個職能部門的“審視”。
“半年論證一個產(chǎn)品上市”，這是論證嗎？這是各個部門先把責(zé)任摘出去，把問題想在“問題發(fā)生”之前。即便如此，當(dāng)真正的“問題”來了，我們也要再反思一遍問題。
沒有問題，要想象問題；有了問題，再甩鍋問題；就是沒有承擔(dān)問題的。這還只是市場上比較成熟的產(chǎn)品模仿而已。如果是一款全新的新品，你先想一想你對這款產(chǎn)品的市場信心有多少，論證的過程你能說服其他部門嗎？銷量不好，你能承擔(dān)得住其他部門的炮轟嗎？甚至說，你現(xiàn)在業(yè)績好，但明年或者后年業(yè)績不好，你現(xiàn)在改造生產(chǎn)的成本、風(fēng)險又會被拿出來說事。你創(chuàng)造10個億的業(yè)績增量，抵不過你改造生產(chǎn)線花的800萬。
大家都是打工的，都拿那點工資，誰愿意承擔(dān)這一連串的風(fēng)險?？煜袠I(yè)，現(xiàn)在都流行一種非常不好的風(fēng)氣——同公司是冤家，“別看你現(xiàn)在蹦得歡，業(yè)績差的時候，看大家怎么踩你就是了”。
舉個例子，某個產(chǎn)品成功了，大家想的不是如何讓產(chǎn)品的銷量節(jié)節(jié)升，想的是將來市場遇到問題的時候，看你怎么應(yīng)對，到底是你的研發(fā)能力強、還是說只是趕上市場的這波行情了；當(dāng)某個大區(qū)業(yè)績提升，大區(qū)經(jīng)理年年拿高工資的時候，大家想的又是：別看你現(xiàn)在業(yè)績好，等將來業(yè)績下來的時候，你還能把銷量頂上去？沖那么猛給誰看？
你說這樣的風(fēng)氣之下，誰愿意推新品，誰愿意成為企業(yè)的銷量標(biāo)桿。最后就是大家都吃老本，與公司一起走向衰落。
寧與友邦，不與家奴
在食品飲料行業(yè)，有一句名言叫：“新人新辦法，老人老辦法”。
比如，老員工拿的工資是4000元，福利待遇啥都沒有。但招的新人，同樣職位的工資是6000元，五險一金加各類政策。
一些企業(yè)為了吸引人才，給出高薪的同時也造成了嚴重的業(yè)務(wù)員割裂。通常，新人來了之后，業(yè)績會大面積的下滑。因為你先要干掉老人，給新人讓位，同時，新人豐厚的工資待遇又讓老人喪失了積極性；可新人又不了解公司的方方面面，導(dǎo)致新人的留存率極其低下，越換業(yè)績越差。
銷售團隊這樣，企業(yè)做產(chǎn)品同樣如此。
近年來，很多渠道都在做自營產(chǎn)品，這與過去傳統(tǒng)企業(yè)的代工有著很大不同，主要在于話語權(quán)。過往你代工，只是想讓自己的生產(chǎn)設(shè)備空置率降下來，代工的產(chǎn)品不能與自己的產(chǎn)品沖突。
而現(xiàn)在的渠道自營產(chǎn)品，因為渠道有著強話語權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)要成立一個全新的部門來對接渠道。并且這些渠道自營產(chǎn)品的上市周期、利潤率都有重新的規(guī)劃。“你傳統(tǒng)部門想上一個新品，企業(yè)自己先加的毛利率要在50%；而自營產(chǎn)品的毛利率5%甚至有些產(chǎn)品的利潤可以倒貼，只要有銷量就行；你自己上一個新品周期是9個月到1年，而給別人做自營品牌是2到4個月，甚至更短；你傳統(tǒng)經(jīng)銷商訂貨起訂是2500件，而自營品牌甚至500件都可以發(fā)”。
那些給渠道商們自營的產(chǎn)品，當(dāng)銷量下滑、渠道商轉(zhuǎn)為其他廠家的時候，你的銷售負責(zé)人也不用反思檢討。理由是，這是新部門，新部門全新搭建的新流程；傳統(tǒng)部門那就得按公司過去幾十年的流程來。還有一個更充分的理由是，傳統(tǒng)部門做的業(yè)績，那就是傳統(tǒng)業(yè)績的自然增長，而新設(shè)部門則是完全的渠道增量。
這個話就假了，舉個例子，某企業(yè)與沃爾瑪做了一款打著沃爾瑪沃集鮮的新品，其負責(zé)人的話術(shù)是：你把我們公司的產(chǎn)品下架，我給你設(shè)計一款叫沃集鮮的產(chǎn)品，還是我們原來的配方，原來的味道，我的供價更低，還能打你沃集鮮的LOGO。
你說沃集鮮是愿意做老產(chǎn)品，還是愿意做自營產(chǎn)品？企業(yè)認為的做新品是新渠道的增量，但實際上，下面銷售人員為了拿自己的成績，那就先把自己的品牌干掉，把這塊的業(yè)績從傳統(tǒng)部門嘴里搶來。
顯現(xiàn)的銷售結(jié)果就是，明明部門增多了，工廠的機器運轉(zhuǎn)多了，到最后一看公司的銷售業(yè)績還是下滑12%。那大家回過頭來做業(yè)績面談，就是從傳統(tǒng)渠道要銷量，是不是下面業(yè)務(wù)的考核工具做得不夠細致，是不是每個管理者管理的業(yè)務(wù)人員太少了。于是，新一輪的公司業(yè)績大指導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員大精減就開始了。
可是，從來沒人考慮一下公司現(xiàn)在幾十年前的流程是否適合當(dāng)下。一句話，搞死你的，從來不是外面的競爭對手。