本文來自微信公眾號(hào)： 岳涌大江流 ，作者：岳老獅
昨天寫了一篇小鵬沒有產(chǎn)品經(jīng)理，寫到結(jié)尾我一直在反復(fù)琢磨。
小鵬真的沒有產(chǎn)品經(jīng)理嗎？
答案當(dāng)然是否定的。
何小鵬自己早就看清了問題。在2025年公開訪談中，他坦然承認(rèn)，早期的小鵬，長(zhǎng)期缺失“產(chǎn)品1號(hào)位”。后續(xù)小鵬主動(dòng)補(bǔ)位，由王鳳英承接產(chǎn)品頂層工作，搭建矩陣總經(jīng)理、平臺(tái)產(chǎn)品總監(jiān)體系，推動(dòng)公司從純技術(shù)導(dǎo)向，逐步轉(zhuǎn)向用戶、商業(yè)導(dǎo)向的產(chǎn)品體系。
問題看得見，組織架構(gòu)也逐步落地。但G9L上市后，那個(gè)最直觀的疑問始終存在：
這臺(tái)車，到底是造給誰的？
小鵬的核心癥結(jié)，不在于缺少產(chǎn)品崗位。產(chǎn)品人坐到核心決策的會(huì)議桌旁，手里卻拿不到足夠的話語權(quán)與取舍權(quán)。
小鵬并不一定要新設(shè)一個(gè)叫CPO的崗位。這份頂層產(chǎn)品職能，可以新增高管來承擔(dān)，可以由何小鵬投入更多時(shí)間親自扛起來，也可以通過組織架構(gòu)調(diào)整、完善人才梯隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要的，是決策層中有一股力量，對(duì)產(chǎn)品最終結(jié)果負(fù)責(zé)，回答那個(gè)根本問題：我們究竟該造什么樣的車。
就在本文落筆的9月28日，36氪汽車傳出最新調(diào)整，小鵬正在親手解答自己的產(chǎn)品難題。
小鵬正式啟動(dòng)產(chǎn)品線大收縮，將原有F、D、I、G四條產(chǎn)品線，整合精簡(jiǎn)為G、D兩條。其中F、I產(chǎn)品線整體并入G產(chǎn)品線，承接轎車、大型SUV及海外車型的產(chǎn)品定義與研發(fā)；D產(chǎn)品線獨(dú)立保留，持續(xù)負(fù)責(zé)MONA系列。同時(shí)配套人事調(diào)整，前F產(chǎn)品線一號(hào)位轉(zhuǎn)入G產(chǎn)品線，主抓核心產(chǎn)品定義。
此次調(diào)整意圖很明確：收攏研發(fā)資源，精簡(jiǎn)冗余架構(gòu)，緩解車型定位重疊、定價(jià)互相內(nèi)耗的老問題。
這是一次務(wù)實(shí)的自救動(dòng)作。架構(gòu)合并、組織瘦身，只能消解形式層面的沖突。產(chǎn)品線可以合并，產(chǎn)品取舍的權(quán)力卻不會(huì)自動(dòng)歸位。
沖突源頭少了，誰來做最終判斷，誰來完成產(chǎn)品最難的減法，正是這套頂層產(chǎn)品職能的價(jià)值所在。
外界很少提及一個(gè)細(xì)節(jié)，足以看出何小鵬對(duì)產(chǎn)品人才的看重。
2025年8月，他做客羅永浩播客《十字路口》，深度交流產(chǎn)品思維與創(chuàng)業(yè)邏輯，節(jié)目核心議題就圍繞何小鵬的產(chǎn)品認(rèn)知展開。后續(xù)公開采訪中，何小鵬確認(rèn)，他曾誠(chéng)意邀請(qǐng)羅永浩加盟，全權(quán)負(fù)責(zé)小鵬飛行汽車新項(xiàng)目。
在他的判斷里，全新空白品類，需要能夠串聯(lián)硬件、政策、用戶、市場(chǎng)、商業(yè)的復(fù)合型人才。
這件事打破一種刻板印象：何小鵬并非輕視產(chǎn)品，他一直在主動(dòng)尋找頂級(jí)的產(chǎn)品定義人才。
不過招攬個(gè)別能人，和沉淀一套組織產(chǎn)品能力，完全是兩回事。
單個(gè)牛人可以做出一款爆款，缺少制度、權(quán)力、機(jī)制做支撐，個(gè)人的亮眼表現(xiàn)很難轉(zhuǎn)化成企業(yè)常態(tài)。
看看行業(yè)里已經(jīng)跑通的做法。
理想產(chǎn)品體系的優(yōu)勢(shì)，不只來源于老板個(gè)人判斷，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人擁有內(nèi)部博弈與糾錯(cuò)空間。劉杰統(tǒng)管整體產(chǎn)品線，湯靖、李昕旸分線操盤。
團(tuán)隊(duì)允許試錯(cuò)，更允許及時(shí)糾錯(cuò)。
初代i8版本繁雜，市場(chǎng)表現(xiàn)不及預(yù)期，團(tuán)隊(duì)快速砍掉冗余版本，重構(gòu)產(chǎn)品邏輯。研發(fā)i6時(shí)，李昕旸在內(nèi)部多次爭(zhēng)取，頂住成本與財(cái)務(wù)壓力，敲定精準(zhǔn)定價(jià)與單版本策略，讓i6成為穩(wěn)定走量的核心車型。
產(chǎn)品判斷可以出錯(cuò)，組織不能喪失改錯(cuò)的權(quán)力與魄力。
小米也是同樣邏輯。雷軍把控企業(yè)頂層方向，但不會(huì)包攬全部產(chǎn)品決策。胡崢楠正式入職前，就以顧問身份深度參與SU7、YU7整車定義與工程落地；2026年出任汽車CTO之后，銜接頂層戰(zhàn)略和量產(chǎn)邊界，把宏觀方向轉(zhuǎn)化成可落地執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。
老板定大方向，專業(yè)人員守住工程與產(chǎn)品邊界，這是成熟車企常見的分工模式。
回到小鵬本身。
小鵬內(nèi)部從不缺少優(yōu)秀的產(chǎn)品人。
M03負(fù)責(zé)人楊光有一句話讓人印象很深，這款車沒有對(duì)標(biāo)競(jìng)品抄作業(yè)，完全順著用戶真實(shí)需求一步步推導(dǎo)打磨。
這是很樸素的產(chǎn)品思維。依靠這套思路，P7、M03都拿到過不錯(cuò)的市場(chǎng)反饋。
可這些更多屬于個(gè)人層面的閃光，沒能沉淀成整個(gè)企業(yè)穩(wěn)定的組織能力。
小鵬工程硬實(shí)力擺在行業(yè)眼前。
800V高壓平臺(tái)、高階智駕、成熟三電體系，多年投入筑牢技術(shù)底盤。
研發(fā)關(guān)注技術(shù)能不能實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈關(guān)注成本能不能壓住，銷售關(guān)注市場(chǎng)能不能覆蓋。每個(gè)部門的判斷都站得住腳，但一堆局部正確疊加在一起，未必就能造出一臺(tái)對(duì)的車。
G9L就是鮮活案例。
雙腔空懸、CDC、后輪轉(zhuǎn)向、高階智駕，硬件配置拉滿，行駛質(zhì)感、空間都沒有硬傷，卻找不到獨(dú)屬于自己的購(gòu)買理由。
家用定位上和G9重疊，科技標(biāo)簽貼合小鵬固有底色，沖擊高端又會(huì)和GX發(fā)生邊界摩擦。二十到三十萬價(jià)格區(qū)間，自家多款SUV互相分流，還要各自向市場(chǎng)解釋差異。
各個(gè)部門都完成分內(nèi)工作，最后產(chǎn)出一臺(tái)讓用戶看不懂、記不住的車。
這就是缺少頂層產(chǎn)品裁決角色要付出的代價(jià)。
這套頂層產(chǎn)品職能，不等于要給到某個(gè)人不受約束的特權(quán)，關(guān)鍵要落實(shí)三項(xiàng)權(quán)責(zé)。
第一，核心產(chǎn)品定義權(quán)。鎖定每臺(tái)車面向哪些用戶，解決什么場(chǎng)景需求，劃清做與不做的邊界。
第二，跨部門資源協(xié)調(diào)權(quán)。推動(dòng)研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、銷售對(duì)齊產(chǎn)品目標(biāo)，避免各個(gè)團(tuán)隊(duì)死守自身KPI各自為戰(zhàn)。
第三，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)否決權(quán)。即便技術(shù)可行、成本可控、存在潛在客戶，只要偏離整體產(chǎn)品定位，就有權(quán)叫停項(xiàng)目。
做加法是各個(gè)部門的本能，懂得克制去做減法，才是產(chǎn)品組織該有的定力。
客觀來看，小鵬一直在補(bǔ)齊自身短板。
引入王鳳英理順經(jīng)營(yíng)、渠道與供應(yīng)鏈，搭建產(chǎn)品矩陣，給一線產(chǎn)品人表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，這次又推進(jìn)產(chǎn)品線改革，收攏資源降低內(nèi)部消耗。
小鵬清楚產(chǎn)品的分量，也一直在用行動(dòng)修正問題。
現(xiàn)實(shí)依然很清楚：架構(gòu)已經(jīng)搭建，配套機(jī)制尚未成型；崗位配置齊全，對(duì)應(yīng)的權(quán)力還沒有落實(shí)到位。
何小鵬聚焦技術(shù)、AI和長(zhǎng)期戰(zhàn)略，守住企業(yè)技術(shù)底色；王鳳英掌管經(jīng)營(yíng)、成本、渠道，穩(wěn)住商業(yè)基本盤。
夾在技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)經(jīng)營(yíng)中間，還差一個(gè)立足于用戶視角，為產(chǎn)品結(jié)果全權(quán)負(fù)責(zé)的頂層角色。
這個(gè)角色要梳理糾纏的產(chǎn)品矩陣，緩解內(nèi)部車型互相消耗；約束技術(shù)堆料的慣性，守住每款產(chǎn)品的定位；路線出現(xiàn)偏差時(shí)，敢于提出不同意見，及時(shí)校準(zhǔn)方向。
工程師回答，這件事能不能做。
基層產(chǎn)品經(jīng)理回答，這件事該不該做。
這套頂層職能回答，這家公司的產(chǎn)品，未來去往何處。
小鵬內(nèi)部有產(chǎn)品人才，也具備產(chǎn)品意識(shí)。
缺口落在一套組織機(jī)制上，一套足夠穩(wěn)定，可以容納博弈，允許糾錯(cuò)，敢于做取舍的頂層產(chǎn)品機(jī)制。
造車的硬實(shí)力，小鵬早已握在手里。
當(dāng)下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，早已不再比拼企業(yè)能造出什么樣的車，而是回答，我們?yōu)槭裁匆爝@臺(tái)車。
產(chǎn)品不是各類優(yōu)質(zhì)配置的簡(jiǎn)單堆砌。產(chǎn)品定力體現(xiàn)在取舍，有些事情，企業(yè)縱然有能力做到，依舊可以選擇不去做。
這，就是小鵬眼下需要補(bǔ)齊的那一塊拼圖。