本文來自微信公眾號： 汽車商業(yè)評論 ，編輯：張南，作者：推動新汽車向前進

動力總成正在走出整車廠的“圍墻”。

2026年9月17日，中國一汽旗下旗新動力與零跑汽車簽署投資意向書。零跑擬作為戰(zhàn)略投資者參與旗新動力A輪融資，雙方還計劃圍繞混動發(fā)動機、電驅(qū)動系統(tǒng)和增程器等產(chǎn)品開展技術(shù)協(xié)同與資源共享。

旗新動力成立于2025年6月，是中國一汽全資控股的動力總成公司，業(yè)務(wù)覆蓋發(fā)動機、變速箱、電驅(qū)和電池。它不僅服務(wù)紅旗、奔騰，也已進入外部車企以及無人機、無人艇等領(lǐng)域。

這筆投資尚未落地，但它釋放出的信號已經(jīng)超越了單純對外供貨：動力總成公司開始引入另一家整車企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，并把聯(lián)合開發(fā)寫進合作框架。

類似的變化，正在更多車企內(nèi)部發(fā)生。

2026年3月，廣汽集團將混動發(fā)動機、增程器等核心業(yè)務(wù)整合為動力總成BU。這是廣汽首個實現(xiàn)一體化運營的零部件級單元。

在此之前，廣汽的動力系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售等環(huán)節(jié)分散在各個部門，由集團統(tǒng)一調(diào)配。而現(xiàn)在，它們被整合到一起，直接面對內(nèi)部整車客戶的訂單和考核。按照廣汽的定位，它對內(nèi)是“技術(shù)策源地和產(chǎn)品供給端”，對外則要參與市場競爭。

更早之前，吉利與雷諾合資組建浩思動力，東風成立智新科技，比亞迪將電池、電機、電控業(yè)務(wù)整合為弗迪系公司，奇瑞、長城也先后推動動力總成業(yè)務(wù)獨立運營。

這些動作的共同邏輯是，要把動力總成從整車廠內(nèi)部剝離出來，讓它自己去市場上“接單”。

而在更早之前，這些部門大多是純粹的內(nèi)部配套，研發(fā)周期可以在集團內(nèi)部協(xié)商，交付節(jié)點可以根據(jù)整車項目調(diào)整，盈虧由集團兜底。

也有些整車廠選擇了另一種方式。

“雖然長安汽車的動力總成部門沒有單獨成立公司，但實際的運營本質(zhì)和獨立公司相比是沒有太大區(qū)別的，”長安汽車混合動力平臺總監(jiān)閆博文曾這樣告訴《汽車商業(yè)評論》，“我們在內(nèi)部也是類似的結(jié)算模式，也會向外供給?！?/p>

類似長安汽車這樣的企業(yè)，盡管名義上并未將動力總成業(yè)務(wù)拆分出去，還沒有完全拆掉那道“圍墻”，但在內(nèi)部已經(jīng)按照獨立單元進行考核和結(jié)算。這種做法雖然沒有對外公告，但在行業(yè)內(nèi)并非個例。

無論哪種方式，核心思路是一致的：把動力總成部門從保證供應(yīng)的任務(wù)中解放出來，讓它有動力去控制成本、提升質(zhì)量、尋找外部客戶。

不過，動力總成能獨立，不等于會無限獨立。技術(shù)平臺的標準化程度決定了它能走多遠，而整車廠的戰(zhàn)略考量為它套上了“鎖鏈”。對于整車廠來說，動力總成始終是核心的戰(zhàn)略儲備。

這場從“內(nèi)部糧票”到“市場通貨”的轉(zhuǎn)變，在中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不再是零星發(fā)生的個案。它的背后，是車企對成本中心與利潤中心之間那條邊界的反復試探。

發(fā)動機不再是護城河

這件事放在更長的時間尺度上看，本身就是反常。

傳統(tǒng)燃油車時代，發(fā)動機是車企的護城河。誰手里有好發(fā)動機，誰就掌握產(chǎn)品的話語權(quán)，所以它被牢牢攥在企業(yè)內(nèi)部，極少對外。真正“造整機賣給別人”的獨立發(fā)動機公司，幾乎不存在。

勉強算得上的，全球也就三菱這一類。它的發(fā)動機被大批車企采用，中國早期不少自主品牌的發(fā)動機就直接或通過合資來自三菱。

常被提起的馬勒則是另一回事：它是活塞、氣缸、氣門、濾清這些內(nèi)燃機核心零部件的全球頂級供應(yīng)商，世界上每兩輛車就有一輛用它的零件，但它從來不是整機廠。

2005年收購Cosworth、成立馬勒動力總成之后，它有了賽車和高性能發(fā)動機的研發(fā)試制能力，也做過概念機，卻從未量產(chǎn)民用乘用車整機對外銷售。

東安動力是中國少有的例外，而這個例外恰恰證明了規(guī)律。它的前身是1948年建廠的哈爾濱航空發(fā)動機企業(yè)，造過渦槳航空發(fā)動機，后來“軍轉(zhuǎn)民”做微型車發(fā)動機，乘用車發(fā)動機技術(shù)也來自于三菱的合資。

它能成為獨立供應(yīng)商，靠的是軍工轉(zhuǎn)民的特殊出身，供貨對象是哈飛、昌河這些自己沒有發(fā)動機能力的車廠，而不是市場自然催生。

發(fā)動機被攥得這么緊，是因為它是護城河，而電池的邏輯卻正相反。

在電動車上，電池是單車最大的一塊成本，BOM占比超過過去的發(fā)動機加變速箱，車企自己做電池，更多是為了把這塊成本攥在手里?？梢坏┳约译妱榆囐u不到足夠規(guī)模，自產(chǎn)電池反而不經(jīng)濟，于是電池企業(yè)天生傾向于開放外供、做大規(guī)模。

寧德時代獨立做大、比亞迪把電池業(yè)務(wù)拆成弗迪對外供貨，走的都是這條路。發(fā)動機要攥住，電池要推出去，本是兩條相反的路。

打破這個格局的，是純電動汽車看起來要一統(tǒng)天下的那幾年。連最看重發(fā)動機的車企也開始為這套能力找出路。

2024年北京摩展，長城汽車拿出搭載全球唯一水平對置八缸發(fā)動機的靈魂SOUO摩托車，官方歸因是董事長魏建軍的摩托情懷，行業(yè)看到的是另一面：一支不愿放棄的發(fā)動機隊伍，需要一個新的施展場景。

后來驅(qū)動路線重新多元化，混動回歸，發(fā)動機沒有消失，位置卻變了。決定產(chǎn)品勝負的護城河，換成了電動化和智能化；與此同時，被電動化切走一部分銷量之后，單靠一家車企的體量，養(yǎng)一整套發(fā)動機研發(fā)和制造體系越來越不經(jīng)濟。

于是有了過去不會發(fā)生的事：連發(fā)動機、變速箱這些攥得最緊的動力總成，也開始走電池那條路：拆出去找外部客戶，甚至幾家把發(fā)動機業(yè)務(wù)并到一起。

當發(fā)動機不再是各自的護城河，攥在手里反而不劃算，湊成一家、做大規(guī)模才值。老護城河，正在變成新生意。

動力總成自成一門生意

把動力總成從整車廠里剝離出來，放到市場上去，這件事能發(fā)生，有兩個基本前提：動力總成這個品類本身就具備獨立的商業(yè)基因，以及外部市場真實存在愿意付費的客戶群體。

智新科技CTO陳亙的判斷很直接：動力部件自成一體，商業(yè)模式可以跑得通。

他告訴《汽車商業(yè)評論》，動力總成不像其他零部件那樣高度依附于整車的定制化設(shè)計，它有相對獨立的產(chǎn)品形態(tài)，可以在不同車型平臺上遷移和使用。

這個判斷能夠成立，背后有一條清晰的技術(shù)演進脈絡(luò)。

大約在2015年到2017年，中國車企在動力路線之爭中積累了自主研發(fā)能力，一批企業(yè)逐漸掌握了從設(shè)計到量產(chǎn)的全鏈條技術(shù)。不少中國車企正是在這個階段從“聯(lián)合開發(fā)”轉(zhuǎn)向“自主開發(fā)”：早期還需要與國外整車廠合作研發(fā)，現(xiàn)在從概念設(shè)計到量產(chǎn)落地，全部由自己的團隊完成。

技術(shù)自主之后，下一步就是產(chǎn)品通用化。

陳亙舉例道，智新科技有一條重要的技術(shù)路徑：把電機定子的外徑做成統(tǒng)一的系列化規(guī)格。這個選擇并不起眼，但它決定了一條產(chǎn)線能同時生產(chǎn)混動電驅(qū)和純電電驅(qū)的定轉(zhuǎn)子，區(qū)別只在疊長（注：指電機鐵芯的厚度或長度，直接關(guān)系到電機的扭矩輸出能力）。

同樣的邏輯也用在電控上。PCB板（電子控制電路板）的模塊化設(shè)計、電容選型的標準化，讓同一套電控單元可以跨產(chǎn)品線復用。

包括平臺化、模塊化、通用化在內(nèi)的“三化”，是智新科技內(nèi)部對這場變革的概括。這實際上也是動力總成能從“一項任務(wù)”變成“一門生意”的技術(shù)底座。

經(jīng)濟賬也因此變得好算了。產(chǎn)線共用意味著設(shè)備投資被攤薄到更大的產(chǎn)量上，譬如同一套電機定子既可以裝進混動變速箱，也可以裝進純電驅(qū)動機。陳亙分析說，這種做法對供應(yīng)鏈伙伴同樣有利，它們可以大批量生產(chǎn)同一規(guī)格的零部件，單件成本降下來。

那么，技術(shù)條件具備之后，動力總成獨立的推力從哪里來？

整車廠的利潤轉(zhuǎn)移需求是最根本的驅(qū)動力。整車市場的價格戰(zhàn)一輪接一輪，主機廠對質(zhì)量、成本、交付的要求越來越嚴苛，這進一步壓縮了整車廠的利潤空間。

一個顯著的數(shù)據(jù)是，2025年，比亞迪賣出超過460萬輛新能源汽車，但整車凈利潤僅326億元，意味著單車利潤被壓至約6174元。

整車業(yè)務(wù)毛利變薄，利潤便開始向更上游的總成和系統(tǒng)級部件轉(zhuǎn)移。從賣車到賣動力總成，這是一個根本性的商業(yè)邏輯轉(zhuǎn)換。

另一個推力則來自整車廠自身的身份重塑。當一家公司既是整車制造商，又是核心部件的技術(shù)輸出方，它的商業(yè)模式就多了一個維度。

從比亞迪獨立出來的弗迪系公司，已經(jīng)把這一邏輯推到了規(guī)模化的層面。數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，弗迪電池外供裝機量達到23.65GWh，占比突破20%，客戶名單上有小米、蔚來、小鵬，也有豐田、奔馳和福特。

寧德時代的財務(wù)表現(xiàn)，則進一步展示了獨立電池供應(yīng)商的盈利空間。

2026年上半年，寧德時代實現(xiàn)營業(yè)收入2769.17億元，歸母凈利潤432.84億元；同期，比亞迪汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入為2753.41億元，比亞迪集團歸母凈利潤為123.25億元。

兩者收入規(guī)模已經(jīng)相當，但寧德時代的歸母凈利潤約為比亞迪集團的3.5倍。

這個數(shù)字本身就說明：有時候，做供應(yīng)商的利潤率可能比做整車廠更高。

“我覺得做企業(yè)不盈利，這是不道德的。”陳亙向《汽車商業(yè)評論》坦承，“不管是智新科技，還是其他同類型企業(yè)，我覺得我們都應(yīng)該去賺我們的那份利潤?！?/p>

事實上，已經(jīng)有盈利的動力總成獨立企業(yè)開始出現(xiàn)。據(jù)財報，老牌發(fā)動機廠東安動力2025年凈利潤同比增長118.37%，2026年營業(yè)收入目標65億元。

這不是一個關(guān)于“發(fā)動機很好賣”的簡單故事。它背后的邏輯是：當整車的利潤不斷被攤薄，總成部件仍然可以保有一定的盈利空間；當技術(shù)平臺化之后，動力總成具備了獨立成軍的工業(yè)基礎(chǔ)；當外部客戶真的愿意買單，獨立這件事就從想法變成了現(xiàn)實。

走出“圍墻”，沒人替你解釋

把動力總成從整車廠剝離出來，只是第一步。真正考驗這些新公司能力的，是獨立之后如何活下去。

一個最直接的變化是：它們開始像真正的供應(yīng)商一樣運轉(zhuǎn)。

在集團內(nèi)部，研發(fā)周期可以協(xié)商，交付節(jié)點可以根據(jù)整車項目調(diào)整，出現(xiàn)問題還有“自己人”幫忙解釋。但面對外部客戶，這些緩沖帶全部消失。

一家從某大型汽車集團獨立出來的動力總成公司技術(shù)負責人對此感觸很深：“外部客戶一旦約定了，就嚴格按契約執(zhí)行。”質(zhì)量、成本、交付，要求非常明確和嚴苛。如果做不到，沒有人替你解釋?！?/p>

這意味著，獨立后的動力總成公司必須重建一套面向外部市場的工作流程。

譬如，項目評審標準不能再以“滿足內(nèi)部需求”為終點，而是要兼顧不同客戶的體系要求；測試實驗的覆蓋面要更廣，因為不同車型的應(yīng)用場景差異很大；就連文檔交付、售后響應(yīng)這些“軟能力”，也要對標國際Tier 1的水平。

這位技術(shù)負責人向《汽車商業(yè)評論》介紹，他所在的動力總成公司正是在應(yīng)對這種“市場的不確定性”中，倒逼自己提升體系化能力?！安皇亲非罄速M和冗余，而是讓設(shè)計標準更貼合客戶的真實需求?！彼f。

這種轉(zhuǎn)變帶來的痛苦是真實的。但它也迫使這些公司做一件過去很少主動去做的事：重新審視自己手中的技術(shù)到底值多少錢，以及還能用在哪兒。

一個不能忽視的行業(yè)背景是，內(nèi)燃機并沒有像前幾年預(yù)言的那樣快速消亡。

混動技術(shù)的普及給了內(nèi)燃機新的角色——從主驅(qū)動變成輔助動力，“大電小油”成為主流。盡管2025年純電車型增速已經(jīng)明顯反超混動，但混動車型的市場基礎(chǔ)仍在擴大。

截至2026年6月底，插混等非純電新能源汽車保有量約為1529.5萬輛，較2025年末增加154.5萬輛。這意味著，即使純電重新成為新能源汽車增長的主要動力，混動專用發(fā)動機仍然擁有規(guī)?？捎^且持續(xù)擴大的配套需求。

發(fā)動機的任務(wù)變了，技術(shù)方向也隨之調(diào)整。

一名深耕動力總成領(lǐng)域的行業(yè)技術(shù)專家向《汽車商業(yè)評論》分析，過去大家熱衷于比較的是“最高熱效率”，但現(xiàn)在，更值得關(guān)注的反而應(yīng)該是另外兩個指標。

一是高效區(qū)的占比，發(fā)動機在多大范圍內(nèi)能保持高效率，而不是只在某個單點好看；二是與電驅(qū)的匹配能力，發(fā)動機和電機如何協(xié)同工作，讓雙方都發(fā)揮到極致。高壓縮比、廢氣再循環(huán)（EGR）、廢氣熱量回收等技術(shù)，都是為了讓混動專用發(fā)動機在實際使用中更省油、更平順。

發(fā)動機的另一個技術(shù)方向是緊湊化。

隨著發(fā)動機從主驅(qū)變?yōu)檩o驅(qū)，它需要讓出更多空間給電池和電驅(qū)。傳統(tǒng)的曲柄連桿機構(gòu)雖然成熟，但體積偏大。也因如此，一些曾經(jīng)淡出視野的技術(shù)路線，比如轉(zhuǎn)子發(fā)動機、水平對置發(fā)動機，正在被重新審視。

這些形態(tài)上的變化不一定被終端用戶感知，但它們決定了整車布置的自由度和成本的邊界。

除了傳統(tǒng)內(nèi)燃機“復興”帶來的新挑戰(zhàn)，動力總成的應(yīng)用場景也正在突破汽車的邊界。

一名長期從事動力總成業(yè)務(wù)的行業(yè)人士告訴《汽車商業(yè)評論》，車用發(fā)動機和電驅(qū)技術(shù)正在向其他領(lǐng)域溢出。低空經(jīng)濟是一個明確的方向。

電動垂直起降飛行器（eVTOL）需要高功率密度的電驅(qū)系統(tǒng)，這與汽車電驅(qū)在電機控制、熱管理上有大量共通技術(shù)；而儲能、分布式發(fā)電也是潛在的應(yīng)用場景，尤其是增程器技術(shù)在固定式發(fā)電領(lǐng)域具有天然適配性。

他判斷，未來會有更多獨立的動力部門把業(yè)務(wù)拓展到非車領(lǐng)域，“車企也在鼓勵動力板塊往外走?！?/p>

這個判斷有其現(xiàn)實基礎(chǔ)。當一家動力總成公司不再只為整車廠服務(wù)，它就可能把能力復制到更多需要動力解決方案的地方，它的技術(shù)就有了更多變現(xiàn)的渠道。發(fā)動機可以賣給做無人機的公司，電驅(qū)可以賣給做儲能的廠商，平臺化的技術(shù)底座讓跨界成為可能。

從更宏觀的視角看，動力總成獨立后的生命力，恰恰來自它被迫面對了一個更復雜的市場。

這個市場既有內(nèi)燃機的存量需求，也有電驅(qū)動的增量空間；既有對成本極度敏感的主流車型，也有對性能毫不妥協(xié)的高端品牌；既有汽車這個主戰(zhàn)場，也有低空經(jīng)濟、儲能這些新陣地。

這已經(jīng)不是一個關(guān)于“把發(fā)動機造好”的簡單故事。動力總成正在從一個封閉的、只為單一客戶服務(wù)的職能部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€多產(chǎn)品線、多應(yīng)用場景的技術(shù)平臺。

沒有“萬能發(fā)動機”

把動力總成獨立出去，正在成為越來越多整車廠的選擇。但這條路的盡頭是什么，會不會出現(xiàn)像濰柴、玉柴在商用車領(lǐng)域那樣的獨立巨頭？還是說，乘用車的動力總成獨立會走向另一種格局？

要回答這個問題，需要先看清一個現(xiàn)實：獨立不等于脫離，市場化不等于拋棄內(nèi)部優(yōu)先級。

幾乎所有從整車廠獨立出來的動力公司，都有一個共同的起點：優(yōu)先保障集團內(nèi)部的供應(yīng)。陳亙所在的智新科技，雖然被定位為“面向全市場”，但東風內(nèi)部的奕派、嵐圖、猛士依然是它的基本盤。

內(nèi)部訂單仍是動力總成公司最穩(wěn)定的收入來源，這個邏輯短期內(nèi)不會改變。對于整車廠來說，動力總成始終是核心戰(zhàn)略儲備。這意味著，即便動力總成部門獨立出去，集團也不會輕易放棄對它的控制力。

“車和機的耦合太緊密了?！鼻笆鲩L期從事動力總成業(yè)務(wù)的行業(yè)人士向《汽車商業(yè)評論》分析道，動力部件和那些可以隨意替換的普通零部件有著顯著不同。并且，乘用車的機艙空間非常緊湊，不同車企的布置千差萬別，如果動力總成不是在整車開發(fā)階段就同步介入，很難做到性能和效率的最優(yōu)。

“脫離了車去定義產(chǎn)品，其實很難定義?！彼f。

這也是乘用車與商用車最大的不同。

商用車機艙空間大，發(fā)動機的物理尺寸和接口相對標準化，給了濰柴、玉柴這樣的獨立發(fā)動機廠生存空間。它們可以靠規(guī)?；投囝I(lǐng)域應(yīng)用（船機、發(fā)電設(shè)備等）活下來，同時向多家整車廠供貨。

但乘用車不行，每一款車的動力總成布置幾乎是定制化的，沒有“萬能發(fā)動機”。他判斷，像濰柴那樣的完全獨立在乘用車領(lǐng)域很難復制。未來真正能存在的，大多將是背靠整車集團、同時向外拓展的“半獨立”公司。

那么，獨立之后，如何在規(guī)?；酮毺匦灾g取舍？

標準化、平臺化是動力總成公司降本增效的核心手段。如前文所述，智新科技反復強調(diào)的“三化”（平臺化、模塊化、通用化），本質(zhì)上是為了攤薄研發(fā)和制造成本，讓一條產(chǎn)線能同時服務(wù)多個客戶。但如果所有客戶都只用標準化的產(chǎn)品，那些對性能有極致要求的高端品牌怎么辦？

蓮花集團CEO馮擎峰向《汽車商業(yè)評論》提供了一種視角。他說道，蓮花對發(fā)動機有獨特的需求，比如換擋響應(yīng)，蓮花寧愿用成本更高的大扭矩DCT（雙離合變速器），也不用AT（自動變速器），因為跑車需要那種響應(yīng)速度。

“但如果把蓮花的獨特需求套在吉利身上，那叫過剩，過剩就意味著成本高了。”他接著說。

蓮花的獨特需求，恰好是標準化的反面。如果動力總成公司只追求平臺化，它可能會失去像蓮花這樣高利潤的客戶；如果完全遷就定制化，又無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這是一道必須求解的平衡題。

這個矛盾也解釋了為什么未來不會出現(xiàn)一家獨大的“動力總成博世”。

乘用車的動力總成獨立，更可能演變?yōu)橐粋€“多陣營”格局：幾家背靠大型汽車集團的動力公司，各自服務(wù)自己的體系，同時向外爭奪一部分標準化程度較高的訂單（如增程器、中低端電驅(qū)）。它們之間會有競爭，但很難出現(xiàn)某一家通吃市場。因為每一家最大的客戶，始終是自己的集團。

那么，還會有更多整車廠跟進嗎？

《汽車商業(yè)評論》認為，從大方向上看，各個車企大概率會把動力板塊作為事業(yè)部獨立出去。但跟進的方式會分化為兩種：一種是像廣汽、東風那樣，正式成立獨立經(jīng)營單元或子公司；另一種是像長安那樣，名義上不拆分，但在內(nèi)部按獨立單元考核結(jié)算。

無論哪種方式，核心邏輯都是一致的：讓動力總成部門從“保供”的壓力中走出來，直面市場的優(yōu)勝劣汰。

從更大的視角看，這場關(guān)于獨立邊界的測試還將持續(xù)。整車廠在“戰(zhàn)略控制”和“利潤釋放”之間不斷試探，動力總成公司在“規(guī)?；焙汀岸ㄖ苹敝g尋找生存空間。兩者的博弈，將決定未來五年中國汽車動力總成產(chǎn)業(yè)的最終形態(tài)。

而這場博弈的答案，并不在于是否拆分，而在于誰能把保證供應(yīng)的傳統(tǒng)任務(wù)，變成一門真正可持續(xù)的生意。