本文來自微信公眾號： 食情局 ，作者：局哥
2025年5月，奧樂齊在江蘇昆山開出首店。
開門第一個小時，涌進(jìn)店里的顧客主要圍在生鮮與烘焙區(qū)。貨架上9.9元的瑞士卷、47.9元的五常大米，以及10元左右的鮮奶被哄搶。
今年9月，奧樂齊昆山第二家店開業(yè)。
進(jìn)入中國市場的前五年，奧樂齊幾乎沒有離開過上海市區(qū)。這家德國最大折扣連鎖零售商的擴(kuò)張軌跡一度極其克制，直到去年，它才將觸角伸向江蘇，先后進(jìn)入蘇州、無錫、常州、南京，隨后密集落子昆山、張家港和江陰。
奧樂齊沒有像早期的大潤發(fā)或家樂福那樣，先搶占北京、廣州等一線城市的高地，而是沿著滬寧鐵路的節(jié)點城市，把店直接開進(jìn)了縣級市。
但縣城并不是藍(lán)海。當(dāng)奧樂齊開始走出上海，才發(fā)現(xiàn)無論在供應(yīng)鏈上游還是在下沉市場的貨架前，本土競爭對手已經(jīng)完成了近乎像素級的對標(biāo)。
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奧樂齊選擇的并不是普遍意義上的下沉市場。
昆山連續(xù)多年位列全國百強縣首位，人均可支配收入超過7萬元，且有上海軌交11號線直接連通；緊隨其后的江陰、張家港，同樣是民營制造業(yè)和私有資本高度密集的百強縣前列城市。
在零售業(yè)的選址邏輯里，這是最具確定性的一步。奧樂齊依然依托其位于嘉定的供應(yīng)鏈樞紐，配送半徑完全在150公里以內(nèi)，倉儲物流體系無需重構(gòu)；同時，跨城通勤的流動人口已經(jīng)提前完成了對奧樂齊品牌的心智教育。
圖|來源網(wǎng)絡(luò)
但商業(yè)環(huán)境的底層邏輯變了。
在上海，奧樂齊能快速建立“平價”標(biāo)簽，得益于對比環(huán)境。它的周邊通常是盒馬鮮生、山姆會員店以及各類精品超市，動輒30元以上的客單價和高昂的包裝溢價，讓9.9元的自營商品極具辨識度。
縣城沒有這種反差。
縣級市的消費生態(tài)由本地傳統(tǒng)商超、菜市場和零食量販店共同構(gòu)成。
拼多多、美團(tuán)以及淘寶的即時配送網(wǎng)絡(luò)，早已將標(biāo)品價格壓縮至極限。
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在上海被中產(chǎn)群體視為性價比代表的奧樂齊，進(jìn)入縣城后，需要直面一個更嚴(yán)苛的衡量體系：這里的消費者對價格極其敏銳，且并不為外資零售品牌的溢價敘事買單。
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在江浙一帶的零售貨架上，奧樂齊正在遇到越來越像自己的鏡像。
最直接的對手是盒馬旗下的超盒算NB。兩家門店的商品矩陣和價格策略正在趨同。
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500毫升德式小麥白啤，兩家均定在3.3元；
5公斤裝五常大米，售價同為47.9元；
900克混合堅果，標(biāo)價均為77元；
核心引流品瑞士卷，奧樂齊240克售價9.9元，超盒算NB推出480克規(guī)格，售價19.9元，折算單片價格幾乎沒有差異。
價格重合的背后，是供應(yīng)鏈高度重疊。拆開兩家便利裝950毫升鮮牛奶的包裝，背后的代工方均指向新希望乳業(yè)。
奧樂齊的底層商業(yè)模型由極簡的SKU構(gòu)成。一家標(biāo)準(zhǔn)門店內(nèi)通常僅保留1500至2000個商品品類，自營商品占比達(dá)到90%以上。它通過砍掉品牌進(jìn)場費、中間分銷層級，依靠單品類的大采購量向工廠定制產(chǎn)品，壓低采購成本。
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這種經(jīng)過數(shù)十年驗證的硬折扣模型，在過去三年里被本土零售商快速消化。
不僅是盒馬，美團(tuán)測試的小象超市與快樂猴、京東孵化的京小盒，均在嘗試自營化改造。
超盒算NB目前的自有品牌銷售占比已突破六成。
中國零售業(yè)過去三十年主要學(xué)習(xí)家樂福模式，核心是通過擴(kuò)大經(jīng)營面積、向快消品牌收取貨架通道費盈利；而如今，所有頭部玩家都在試圖將品牌商移出貨架，轉(zhuǎn)而由自身掌控生產(chǎn)端。
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當(dāng)制造工藝與供應(yīng)商資源不再成為壁壘，硬折扣模式最終回歸到采購體量的競爭。
中國擁有全球規(guī)模最大、反應(yīng)最快的日化與食品代工網(wǎng)絡(luò)。不論是乳制品、調(diào)味品還是日用品制造廠，在產(chǎn)能充沛的周期里，上游工廠并不排斥繞過傳統(tǒng)消費品牌，直接為下游渠道做白牌加工。
這意味著，誰能在終端擁有更密集的網(wǎng)點，誰就能向上游開出更大的排產(chǎn)訂單，從而爭取到更低的邊際出廠價。
自2019年在上海開出首批試點門店以來，奧樂齊前五年共開出約60家自營門店，擴(kuò)張節(jié)奏受制于跨國企業(yè)的內(nèi)控流程；而本土零售品牌通過合伙制或加盟體系，可以在數(shù)個季度內(nèi)完成數(shù)百家網(wǎng)點的鋪設(shè)。
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僅靠上海現(xiàn)有的數(shù)十家門店，奧樂齊建立起來的采購議價能力很難抵御本土資本的正面攤薄。走向外圍，通過加密蘇南縣域的核心商圈來攤薄倉儲成本與采購單價，是它維持毛利空間的必然選擇。
對于奧樂齊而言，走出上海不再只是一次渠道下沉嘗試。
在硬折扣方法論已經(jīng)被本土商業(yè)體系全面解構(gòu)之后，這家歐洲老牌零售商面臨的挑戰(zhàn)，是能否在中國制造的規(guī)模周期里，跑贏那些擁有同等供應(yīng)鏈資源的本地公司。
真正打贏一場中國縣城的競爭戰(zhàn)役。