本文來自微信公眾號： 讀書雜志 ，作者：劉思達(dá)，原文標(biāo)題：《《讀書》首發(fā) | 劉思達(dá)：“非升即走”的前世今生》

編者按

從二十世紀(jì)九十年代末的制度探索，到本世紀(jì)的全面鋪開，“非升即走”制度成為高校學(xué)術(shù)體制中極其引人關(guān)注的一個沉重且緊迫的話題，但大多數(shù)旁觀者甚至身在其中的教師與學(xué)者，在承受焦慮和壓力的同時(shí)，對這一制度的初衷、本質(zhì)與實(shí)現(xiàn)條件的認(rèn)識常常是困惑和模糊的。劉思達(dá)的文章追本溯源地梳理了“非升即走”的制度源流，剖析國內(nèi)高校移植該制度水土不服的根源，并立足數(shù)智化時(shí)代預(yù)判這一制度的衰敗趨勢，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

“非升即走”的前世今生

（《讀書》2026年10期新刊）

我第一次讀到“非升即走”（up or out）這個詞，大概是二十多年前讀博士的時(shí)候，在一篇關(guān)于法律職業(yè)的英文論文里。有很長一段時(shí)間，我都以為這只是律師業(yè)內(nèi)部關(guān)于合伙人晉升體制的“行話”，和科學(xué)界并沒什么關(guān)系，直到在美國高校教了幾年書之后，某一天我猛然發(fā)現(xiàn)，原來自己正在經(jīng)歷的學(xué)術(shù)道路也是“up or out”的—助理教授如果拿不到終身教職的話，就只能離開學(xué)校，另謀出路。再后來，“up or out”被翻譯成中文“非升即走”，在國內(nèi)成了幾乎盡人皆知的流行概念，而關(guān)于這個概念的各種公共討論，早已偏離其組織與文化語境，有時(shí)甚至成了一個專門用來抱怨大學(xué)青年教師生活艱難的標(biāo)簽。

本文寫作的初衷，并非要為這個舶來概念“正本清源”，而是試圖通過追溯“非升即走”制度的產(chǎn)生背景和歷史演變過程，尤其是從大洋彼岸職場到我國高等教育界的移植過程中究竟發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變，來更好地理解這個曾在不少職業(yè)中被廣泛采用且至今影響深遠(yuǎn)的制度安排。這是一個源自大洋彼岸的故事，要從十九世紀(jì)末的紐約華爾街開始講起。

律師業(yè)的“克拉瓦斯體制”

十九世紀(jì)末的美國，正處于工業(yè)化與城市化浪潮的高峰期，工業(yè)制造、交通運(yùn)輸、金融銀行等行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展不僅改變了企業(yè)的組織模式，也對為這些大企業(yè)服務(wù)的律師事務(wù)所產(chǎn)生了革命性的影響。那個時(shí)代的美國律師業(yè)基本上還處于每個律師單打獨(dú)斗、“自食其利”（eat what you kill）的狀況，規(guī)模在十人以上的事務(wù)所都十分罕見。而改變這一狀況的人，是一位紐約的商務(wù)律師—保羅·克拉瓦斯（Paul D.Cravath）。

克拉瓦斯一八八六年從哥倫比亞大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后，一直在華爾街的律師事務(wù)所執(zhí)業(yè)，他的客戶大多是鐵路、能源等大型工業(yè)企業(yè)。正是在為這些大企業(yè)提供法律服務(wù)的過程中，克拉瓦斯逐漸形成了一套關(guān)于律師事務(wù)所管理和人才培養(yǎng)體制的新理念，當(dāng)他以合伙人身份在一八九九年加入Blatchford，Seward&Griswold事務(wù)所（即Cravath，Swaine&Moore事務(wù)所的前身）之后，很快就開始在事務(wù)所內(nèi)部推行這套后來被稱為“克拉瓦斯體制”（The Cravath System）的管理方式。

與每個律師“自食其利”的傳統(tǒng)律師事務(wù)所相比，克拉瓦斯體制有三個顯著差別。首先，克拉瓦斯認(rèn)為，與其從事務(wù)所外吸納合伙人加盟，不如從哈佛、耶魯、哥倫比亞這三所精英法學(xué)院直接招聘最優(yōu)秀的畢業(yè)生，然后花上幾年時(shí)間，把這些年輕人培養(yǎng)成符合事務(wù)所業(yè)務(wù)需求、認(rèn)同事務(wù)所組織文化的律師。其次，為了維持這些青年律師的工作積極性及對事務(wù)所的忠誠，克拉瓦斯設(shè)計(jì)了一個“非升即走”的合伙人晉升體制，給每個新律師五年時(shí)間，五年之后根據(jù)工作表現(xiàn)，要么晉升合伙人，要么離開事務(wù)所自尋出路。最后，律師一旦晉升為合伙人，就有了“鐵飯碗”，進(jìn)入所謂的“鎖步體制”（lockstep system），收入會按照在所內(nèi)的資歷逐年提升，直到退休或死亡為止。

克拉瓦斯體制對律師業(yè)的變革是根本性的，因?yàn)樗蚱屏藥孜恢就篮系珮I(yè)務(wù)相對獨(dú)立的律師通過簡單合伙方式組建事務(wù)所的傳統(tǒng)模式，而是為了服務(wù)大型企業(yè)的需要創(chuàng)設(shè)了高度一體化的律師團(tuán)隊(duì)。在采用克拉瓦斯體制的律師事務(wù)所里，絕大多數(shù)合伙人從入行時(shí)起就在同一家事務(wù)所“從一而終”，彼此之間不但有法學(xué)院校友這層紐帶，且在長期共事中形成了類似的工作習(xí)慣與極強(qiáng)的信任關(guān)系，因此會對事務(wù)所高度忠誠，真正地把自己當(dāng)作事務(wù)所的主人翁。即使是早就衣食無憂的資深合伙人，也會為了事務(wù)所的發(fā)展繼續(xù)不斷開拓業(yè)務(wù)。

這個“非升即走”的體制還有一大好處，就是解決了合伙人與律師助理之間的關(guān)系問題。律師和醫(yī)生一樣，是個以專業(yè)技能為基礎(chǔ)的職業(yè)，而且其專業(yè)技能只能在類似于學(xué)徒制的合伙人工作團(tuán)隊(duì)中通過多年的“傳、幫、帶”才逐漸形成。于是，在合伙人與律師助理之間就形成了一種彼此依賴的關(guān)系，合伙人為律師助理提供案源和專業(yè)訓(xùn)練，而有幾年經(jīng)驗(yàn)的律師助理在團(tuán)隊(duì)中也很難被取代。如美國學(xué)者格蘭特（Marc Galanter）和帕雷（Thomas Palay）所述，“非升即走”的克拉瓦斯體制可以有效防止資深律師助理的流失和消極怠工，因?yàn)樗ㄟ^晉升合伙人的“律師競賽”延遲了助理們的工作回報(bào)，讓他們必須幾年如一日地努力工作，才有希望最終獲得金錢和地位上的豐厚回報(bào)。

克拉瓦斯體制在二十世紀(jì)初確立之后，很快就成了華爾街律師事務(wù)所的“標(biāo)配”，在大西洋彼岸的倫敦也被以“魔圈所”（Magic Circle firms）為代表的許多英國律師事務(wù)所效仿，對英美國家商務(wù)律師事務(wù)所的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。格蘭特和帕雷甚至認(rèn)為，這種“非升即走”的競賽體制是二十世紀(jì)商務(wù)律師事務(wù)所規(guī)模化發(fā)展的一個“內(nèi)在引擎”，因?yàn)槊慨?dāng)有一位律師助理晉升為合伙人，不但原有的工作團(tuán)隊(duì)需要有人來取代他，新的合伙人也要組成自己的工作團(tuán)隊(duì)，事務(wù)所的規(guī)模就會不斷增長。

直到二十世紀(jì)中后期，克拉瓦斯體制的優(yōu)越性在律師業(yè)內(nèi)都很少被人質(zhì)疑，其影響力也擴(kuò)展到了其他相關(guān)職業(yè)。除了下文將詳細(xì)討論的學(xué)術(shù)終身教職制度之外，在金融業(yè)、會計(jì)咨詢業(yè)甚至軍隊(duì)中都出現(xiàn)過類似的制度安排。例如，高盛、摩根士丹利等投資銀行和“四大”會計(jì)師事務(wù)所曾廣泛采用類似“非升即走”的“金字塔模式”（pyramid model）與“堆疊排名”（stack ranking）制度，每年合伙人都要對助理進(jìn)行強(qiáng)制的曲線分布排名，未能達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)幾年未能晉升經(jīng)理的人員將被勸退。而在“二戰(zhàn)”后的美國軍隊(duì)體系中，基于和平時(shí)期裁軍和保持一線指揮官“青春與活力”的需求，美國國會通過法律規(guī)定，軍官如果連續(xù)兩次在晉升考核中落選，就必須強(qiáng)制退出現(xiàn)役或轉(zhuǎn)入預(yù)備役。

然而，到了二十世紀(jì)末期，隨著全球化浪潮下英美職業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)在世界各地的擴(kuò)張，商務(wù)律師事務(wù)所的總體規(guī)模和人員流動性都大幅增長。那些在克拉瓦斯體制的影響下幾乎從來不從其他事務(wù)所“空降”合伙人的華爾街事務(wù)所，也開始彼此頻繁“挖人”，而律師助理的跨所流動則更成了家常便飯。當(dāng)大量外來合伙人“空降”到一家律師事務(wù)所之后，以資歷為基礎(chǔ)的“鎖步體制”就很難維系了，而必須轉(zhuǎn)向?qū)蛻糍Y源、業(yè)務(wù)創(chuàng)收等其他因素綜合考量的混合體制。

正是在這樣的市場和時(shí)代背景下，克拉瓦斯體制逐漸被許多英美律師事務(wù)所改變乃至放棄。青年律師在“非升即走”的兩個選擇之外，還出現(xiàn)了成為“永久律師助理”（permanent associate）或“顧問”（Of counsel）等其他可能性，而他們晉升合伙人的年限也越來越長，在有些事務(wù)所甚至需要八至十年。此外，那些接近退休年齡、為事務(wù)所創(chuàng)收已經(jīng)貢獻(xiàn)不大的資深合伙人，也有可能被排除在權(quán)益合伙人（equity partner）之外，甚至被要求離開。

最近二三十年的這些轉(zhuǎn)變，有助于我們深入理解“非升即走”制度良好運(yùn)作的幾個基本條件。首先，這個制度更適合處于行業(yè)“第一梯隊(duì)”的精英事務(wù)所，而不太適合普通事務(wù)所，因?yàn)橹挥星罢卟拍鼙ＷC從最好的法學(xué)院源源不斷地招到最好的人才，也才能在“律師競賽”的漫長過程中依靠事務(wù)所的地位和聲望留住這些人才，而后者即使能培養(yǎng)出優(yōu)秀的青年律師，也很難防止他們在職業(yè)生涯中期“人往高處走”。其次，“非升即走”更適合人才橫向流動十分有限、大多數(shù)律師在同一家事務(wù)所“從一而終”的組織環(huán)境，因此一旦出現(xiàn)律師事務(wù)所之間彼此“挖人”、合伙人頻繁“空降”的情況，克拉瓦斯體制就很難維系了。

克拉瓦斯被認(rèn)為創(chuàng)造了幾乎所有白鞋律師事務(wù)所（對美國頂級律師事務(wù)所的統(tǒng)稱）采用的模式。其中白鞋指的是在美國上層階級中流行的白色德比鞋。圖為參議員和律師穿白鞋合影（來源：wikipedia.org）

另外，克拉瓦斯體制本質(zhì)上是一種職業(yè)終身制，只要成功晉升合伙人，就再不需要擔(dān)心“飯碗”問題。但這種終身制的實(shí)現(xiàn)有兩個基本前提，一位在英美律師事務(wù)所工作多年的合伙人曾經(jīng)總結(jié)如下：第一，每個人都有負(fù)罪感；第二，每個人都有對未來的預(yù)期。正是因?yàn)榭死咚贵w制堅(jiān)持從內(nèi)部培養(yǎng)合伙人，所以從這個體制中成長起來的律師對于事務(wù)所都有著極強(qiáng)的忠誠度和主人翁精神，即便是已經(jīng)功成名就接近退休的資深合伙人，也會出于對同事的“負(fù)罪感”而繼續(xù)努力工作。與此同時(shí)，資歷相對較淺的初級合伙人雖然比資深合伙人活干得更多、錢掙得更少，但只要在這家事務(wù)所里一直繼續(xù)工作下去，“鎖步體制”就可以保證他們的收入逐年遞增，而不需要通過“跳槽”來提升地位和收入。克拉瓦斯體制在律師業(yè)的逐漸衰落，恰恰是因?yàn)樵诼殬I(yè)全球化的新形勢之下，即使在那些最精英的華爾街律師事務(wù)所里，這兩個基本前提也都產(chǎn)生了動搖。

困在“終身教職”里的大學(xué)教育

“非升即走”制度進(jìn)入大學(xué)教育，始于二十世紀(jì)中期。一九四〇年，美國大學(xué)教授協(xié)會與美國大學(xué)協(xié)會聯(lián)合發(fā)布聲明，正式確立了現(xiàn)代意義上的終身教職制度。該聲明規(guī)定，教師在經(jīng)歷最長不超過七年的試用期后，若通過評審，應(yīng)自動獲得永久的連續(xù)任期。設(shè)立這一制度的最主要目的，并非克拉瓦斯體制所強(qiáng)調(diào)的人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)精神，而是通過剛性的任職保障來免除政治與商業(yè)對學(xué)術(shù)自由的干預(yù)。然而，終身教職制度的基本運(yùn)作方式和邏輯，卻與克拉瓦斯體制十分相似。助理教授要從名校的優(yōu)秀博士生中選拔，而他們進(jìn)入終身教職軌道（tenure track）之后，也需要在五至七年之內(nèi)通過“非升即走”的評審，倘若未能順利取得終身教職，就必須離開學(xué)校另謀高就。

到了二十一世紀(jì)初，包括律師業(yè)在內(nèi)的絕大多數(shù)職業(yè)都已經(jīng)改變甚至放棄了“非升即走”，但與此形成鮮明對比的是，終身教職制度在高等教育領(lǐng)域卻得到了發(fā)揚(yáng)光大，其影響力從美國擴(kuò)展到世界各地，在我國的許多高校里也確立了以“非升即走”為基礎(chǔ)的所謂“長聘制”。究其原因，與學(xué)術(shù)職業(yè)自身的兩個特點(diǎn)密切相關(guān)。第一，與其他職業(yè)相比，學(xué)者是個流動性極差的職業(yè)，許多大學(xué)教師的整個學(xué)術(shù)生涯都是在同一所學(xué)?！皬囊欢K”。一位學(xué)者只要進(jìn)入了終身教職軌道，之后即使換工作，一般也不會很頻繁，除非是處于學(xué)術(shù)分層體系頂端的學(xué)術(shù)明星或者這一體系底端沒有穩(wěn)定工作的人。如上文所述，缺乏橫向流動性恰恰是“非升即走”良好運(yùn)作最重要的前提條件之一，這是終身教職制度在高等教育領(lǐng)域長盛不衰的組織環(huán)境基礎(chǔ)。

第二，學(xué)者的學(xué)術(shù)與言論自由是學(xué)術(shù)職業(yè)的道德倫理基礎(chǔ)，而終身教職制度為此提供了強(qiáng)有力的保障。說得通俗一點(diǎn)，一個學(xué)者有了“鐵飯碗”，不會整天擔(dān)心被開除，說話做事就會更有底氣，無論是科研還是教學(xué)都是如此。與從政或者經(jīng)商等其他職業(yè)路徑相比，從事學(xué)術(shù)職業(yè)無論在權(quán)力還是金錢方面都不占優(yōu)勢，但當(dāng)學(xué)者最大的好處，就是可以不受權(quán)和錢的影響，按自己的興趣來自由探索人類知識。而要把學(xué)問做好，人必須“無憂”才行—不只是衣食無憂，思想上也要無憂。終身教職制度采用“非升即走”的初衷，其實(shí)并非給助理教授設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，而是確保每位學(xué)者在取得終身教職之后貫穿一生的學(xué)術(shù)自由。

正是由于以上兩個特點(diǎn)，學(xué)術(shù)職業(yè)幾乎成了堅(jiān)持“非升即走”制度的最后一塊根據(jù)地，無論是在西方還是東方，都很少受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。然而，如果對比一下世界各國終身教職制度的具體細(xì)節(jié)的話，就會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)長聘制所模仿的美國模式其實(shí)有一些獨(dú)特性，在其他國家并不太容易被復(fù)制。例如，美國高校的終身教職評審一般都是民主投票，由一個院系之內(nèi)所有已經(jīng)取得終身教職的教授們一人一票決定，而在英國、加拿大及中國香港等地，這一評審則采用了委員會制，雖然也會征求教授們的意見，但最終是由一個只有幾位學(xué)者組成的評審委員會討論決定。與美國的民主投票相比，委員會制要更為理性，受院系內(nèi)部政治因素的影響相對較小。

另外，“非升即走”的通過率在各個國家和不同大學(xué)也大相徑庭。我多年前從美國轉(zhuǎn)至加拿大任教之后，很快就發(fā)現(xiàn)，自己所在的多倫多大學(xué)雖然是世界知名學(xué)府，但終身教職評審的通過率卻出奇地高，達(dá)到95%以上，即使第一次評審沒通過，申訴成功率也不低。后來逐漸了解加拿大的學(xué)術(shù)體系之后，我才終于理解了這個現(xiàn)象背后的原因—恰恰是因?yàn)槎鄠惗啻髮W(xué)是全加拿大最具聲望和國際影響力的大學(xué)，如果該校的老師拿不到終身教職的話，放眼全國，幾乎沒有自己愿意去的地方，而加拿大的其他學(xué)校“廟”太小，很難容得下這些舉手投足都透著“國際范兒”的“和尚”。在這樣的組織環(huán)境之下，多倫多大學(xué)就逐漸形成了一種入職標(biāo)準(zhǔn)很高但終身教職評審標(biāo)準(zhǔn)卻很寬松的慣例。

而反觀哈佛、耶魯?shù)让绹?，一直都以終身教職評審難度而著稱，有些院系幾年甚至十幾年才有一位助理教授能夠順利通過。有人認(rèn)為這體現(xiàn)了這些名校的學(xué)術(shù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之高，但我認(rèn)為，形成這種“升的少，走的多”的現(xiàn)象，根本原因是美國至少有十幾所水平相當(dāng)?shù)氖澜缫涣鞲咝?，彼此可以交換人才，從而形成了一個運(yùn)作良好的“工作市場”。一位優(yōu)秀的青年學(xué)者即使在耶魯沒拿到終身教職，還可以去其他名校任教，而并不太需要降低自己的“身段”。但問題在于，全世界各個國家的大學(xué)體系，有幾個是像美國這樣的呢？幾乎沒有。除了上述加拿大的例子，即使是在高等學(xué)府眾多的英國，大學(xué)體系中的地位分層也要比美國更加“等級森嚴(yán)”，比如牛津、劍橋的教授，就很少有人會流動到其他學(xué)校。

正是由于美國高校終身教職制度相對獨(dú)特的組織和文化環(huán)境，其他國家和地區(qū)很少有直接移植這套制度的做法，即使要參考美國經(jīng)驗(yàn)，也須因地制宜地做出一些調(diào)整。近年來我國高校開始推行長聘制，讓“非升即走”制度在學(xué)界內(nèi)外得到了廣泛關(guān)注，但也出現(xiàn)了不少“水土不服”的現(xiàn)象，其中一個原因，就是只移植了美國制度的“軀殼”，并未深入理解其內(nèi)在的組織和文化邏輯。與美國相比，我國高校的數(shù)量雖然也很龐大，但地位分層卻明顯更為固化，以“九八五”“二一一”“雙一流”等評價(jià)體系為基礎(chǔ)，把學(xué)校分成了不同等次，每個學(xué)校的內(nèi)部人事制度也十分復(fù)雜，在這樣的組織環(huán)境之下，要實(shí)現(xiàn)類似于美國高校之間教師自由流動的“工作市場”，幾乎沒有可能性。因此，如果國內(nèi)高校的長聘評審?fù)ㄟ^率也非要對標(biāo)美國“藤?！钡脑?，那么沒通過評審的那些青年學(xué)者的出路，恐怕是很難對標(biāo)美國同行的。從這個角度講，即使一定要搞“非升即走”，上述多倫多大學(xué)那種“嚴(yán)進(jìn)寬出”的終身教職體制，或許才更值得參考。

而一個更重要的問題是，“非升即走”在國內(nèi)高校逐漸制度化之后，是否達(dá)到了這個制度緣起時(shí)的初衷，真正增強(qiáng)了對學(xué)術(shù)自由的保障、讓學(xué)者們感到“無憂”了呢？從近幾年的長聘制實(shí)踐來看，它起到的似乎是一種反效果：一方面，有幸獲得長聘的學(xué)者，每天還是要面對高校行政體制的重重枷鎖；另一方面，處于“預(yù)聘”階段的青年教師的日常工作則苦不堪言，在過分強(qiáng)調(diào)發(fā)表數(shù)量、引用率、期刊影響因子等量化指標(biāo)的學(xué)術(shù)評價(jià)體系之下不堪重負(fù)。近年來青年學(xué)者生存狀況每況愈下，除了博士人數(shù)過剩導(dǎo)致高校教職“僧多粥少”的結(jié)構(gòu)性因素之外，“非升即走”所帶來的壓力也是一個關(guān)鍵原因。

可見，“非升即走”在國內(nèi)高校長聘制中的應(yīng)用，已經(jīng)偏離了保障學(xué)術(shù)自由的初衷，反而與既有的高校科層體制相結(jié)合，形成了一種比某些美國名校更為嚴(yán)苛的考核體系。由于我國高校職稱評定具有行政審批性質(zhì)，加之部分高校采取“批量招聘，限定通過比例”的做法，導(dǎo)致長聘評審的實(shí)際通過率較低，某些高校甚至將長聘制作為短期內(nèi)增加學(xué)術(shù)成果、獲取項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的考核工具。套用上文所述關(guān)于克拉瓦斯體制的兩句話，在這個學(xué)術(shù)考核體系之下，每個人都有危機(jī)感，每個人都缺乏對未來的預(yù)期。

相比之下，美國高校的終身教職評審反而并不那么強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，而是會綜合考量青年學(xué)者的整體學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)和潛力，以及該學(xué)者與學(xué)校、院系的“契合度”（fit）。事實(shí)上，上文所討論的克拉瓦斯體制在晉升合伙人時(shí)也十分強(qiáng)調(diào)律師與事務(wù)所之間的契合度—這是一個頗具主觀性的概念，雖然在實(shí)踐中可能會造成對某些弱勢群體（如女性、少數(shù)族裔等）的歧視，但也為“非升即走”的考核標(biāo)準(zhǔn)留下了一些自由裁量空間，有助于防止量化指標(biāo)的“暴政”。歸根結(jié)底，無論是大學(xué)還是律師事務(wù)所，“非升即走”制度背后的基本理念，都是要培養(yǎng)適應(yīng)組織文化、彼此相互信任、能夠團(tuán)隊(duì)合作的同事。然而，國內(nèi)高校的長聘制在實(shí)踐中既沒能有效保障學(xué)術(shù)自由，又沒能培育出良性的學(xué)術(shù)共同體，反而引發(fā)了青年學(xué)者之間的惡性競爭，可謂是“南橘北枳”。

再進(jìn)一步講，在絕大多數(shù)職業(yè)都已經(jīng)紛紛摒棄了“非升即走”的今天，大學(xué)真的可以獨(dú)善其身嗎？近年來，美國、澳大利亞等地已經(jīng)出現(xiàn)了終身教職制度松動的一些跡象，加拿大、中國香港、新加坡等地也一直都對大學(xué)教授設(shè)有強(qiáng)制退休年齡，還有學(xué)者甚至提出將終身教職制度改為每五年或十年一次的長期合同制，以防止那種拿到終身教職之后就“躺平”的現(xiàn)象。事實(shí)上，即使在最先確立這一制度的美國，終身教職也只有不到一百年的歷史，長遠(yuǎn)來看，沒有理由認(rèn)為該制度會在高等教育領(lǐng)域一直存在下去。對學(xué)術(shù)自由的保障取決于諸多因素，終身教職也無法成為學(xué)者的“護(hù)身符”，近年來特朗普政府對美國大學(xué)的肆意攻擊和打壓，就是個活生生的例證。

最后，人工智能的浪潮正在劇烈沖擊著職業(yè)生活的傳統(tǒng)邏輯，無論是金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)還是律師、會計(jì)師等職業(yè)，人才培養(yǎng)的金字塔底部都出現(xiàn)了松動甚至崩塌。當(dāng)機(jī)器迅速取代了原本可以用來訓(xùn)練年輕人的那些重復(fù)性工作，克拉瓦斯體制下的人才培養(yǎng)模式就很難維系了，而必須探索出一條全新的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。與此同時(shí)，“〇〇后”一代對于工作的理解也已經(jīng)產(chǎn)生了明顯變化，在同一個機(jī)構(gòu)“從一而終”的想法和做法越來越罕見。在這樣的時(shí)代背景下，職業(yè)內(nèi)部與不同職業(yè)之間的人員流動都會更加頻繁，高等教育當(dāng)然也無法獨(dú)善其身，再加上近年來博士培養(yǎng)數(shù)量激增，大多數(shù)青年學(xué)者的職業(yè)生涯也很難一帆風(fēng)順，而勢必要經(jīng)歷更多的流動和轉(zhuǎn)折。在二十世紀(jì)的社會語境下發(fā)展起來的“非升即走”制度，面對二十一世紀(jì)的全球化數(shù)智時(shí)代，已經(jīng)顯得格格不入。無論是克拉瓦斯體制還是終身教職制度，都是特定歷史時(shí)代的產(chǎn)物，它們既然有前世和今生，也就終有消亡的一天，唯一的疑問，是那一天離我們究竟有多遠(yuǎn)。

*文中圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)