本文來自微信公眾號： 戰(zhàn)魔田默 ，作者：戰(zhàn)魔田默，原文標題：《戰(zhàn)魔田默｜蔚來建了4000座換電站，為什么最后要讓別人來用？》

2018年，蔚來建成第一座換電站。八年之后，這張網(wǎng)絡已經(jīng)擴展到4000座。

如果只看最初的商業(yè)邏輯，這些換電站當然首先應該服務蔚來。

它們由一家汽車企業(yè)投入巨額資金建設，與自己的車型、電池和用戶服務體系緊密連接。

車輛怎樣設計，電池采用什么規(guī)格，換電怎樣完成，后臺怎樣調(diào)度，用戶怎樣獲得服務，都可以在同一家公司內(nèi)部完成協(xié)同。

到了2026年，事情開始朝另一個方向發(fā)展。

吉利入股蔚來能源，易易互聯(lián)的營運車輛換電業(yè)務進入蔚來能源，更多汽車企業(yè)此前也已經(jīng)與蔚來建立不同形式的換電合作。

如果把視線從這筆交易再向外推一步，一個更大的問題就出現(xiàn)了：一家企業(yè)自己花錢建出來的基礎設施，為什么做到一定規(guī)模以后，反而越來越難只服務自己？

這個問題并不屬于蔚來，也不只屬于新能源汽車。

過去一百多年，從鐵路、電報、通信到互聯(lián)網(wǎng)，從云計算到今天的充電、換電和算力基礎設施，人類反復經(jīng)歷著一個相似的過程：一項新技術剛剛出現(xiàn)時，不同企業(yè)、不同地區(qū)甚至不同國家往往各建各的。

當網(wǎng)絡不斷擴大，彼此不能連接造成的效率損失也會越來越明顯。

很多基礎設施發(fā)展到后來，困難的已經(jīng)不只是繼續(xù)建設，而是如何把已經(jīng)建出來的東西連接起來。

01

企業(yè)最初當然應該先為自己建

新產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期，專屬體系往往比開放體系更有效率。

原因并不復雜。技術路線還沒有完全確定，行業(yè)分工尚未成熟，每增加一個外部合作方，就會增加一層協(xié)調(diào)成本。

接口如何設計，設備能不能兼容，出了故障由誰承擔責任，服務標準由誰制定，都需要反復協(xié)商。

換電就是典型案例。它表面解決的是補能問題，背后卻牽涉整車底盤、電池規(guī)格、機械接口、通信協(xié)議、換電設備和車輛控制系統(tǒng)。

一家公司如果想把這樣一套復雜系統(tǒng)迅速跑起來，最直接的方式就是先在自己的產(chǎn)品體系內(nèi)部完成閉環(huán)。

早期的蔚來如果一開始就要求自己的換電站兼容大量不同品牌和車型，項目復雜度可能會迅速上升。

所以，封閉從來不天然等于低效。在一個產(chǎn)業(yè)從0到1的階段，統(tǒng)一控制甚至可能是效率最高的方式。

特斯拉早期建設超級充電網(wǎng)絡同樣如此。亞馬遜最初建設大規(guī)模計算和存儲能力，也首先是為了解決自身電商業(yè)務快速增長帶來的技術基礎設施問題。

企業(yè)先解決自己的問題，再談服務別人，本來就是正常的產(chǎn)業(yè)演化過程。

變化發(fā)生在一套能力越做越大以后。

最開始，企業(yè)關心的是有沒有能力把它建出來；等到站點、倉庫、服務器、線路已經(jīng)大量存在以后，投入已經(jīng)發(fā)生，運營體系已經(jīng)形成，企業(yè)就必須繼續(xù)回答，這么大的基礎設施究竟能夠承載多少有效需求。

企業(yè)為自己建設基礎設施沒有問題，但自己的業(yè)務終究存在邊界。

一旦基礎設施擴張速度超過母體業(yè)務增長速度，專屬體系原本帶來的控制優(yōu)勢，就會慢慢出現(xiàn)另一面，它可能開始限制需求進入。

02

一百多年前，電報就遇到過同樣的問題

把時間拉回19世紀，這個問題甚至比現(xiàn)代企業(yè)更直觀。

電報出現(xiàn)以后，歐洲各國迅速建設自己的電報網(wǎng)絡。

最開始，每個國家解決自己的通信問題，并沒有太大障礙。

問題出現(xiàn)在跨境通信越來越多以后，不同國家擁有不同的規(guī)則、收費體系和技術安排，一封電報從一個國家發(fā)往另一個國家，可能需要經(jīng)過不同體系，每進入一個網(wǎng)絡，就要面對新的規(guī)則和結(jié)算方式。

線路明明已經(jīng)連起來，信息卻無法順暢流動。

到1865年，這種割裂已經(jīng)嚴重到必須通過國際協(xié)調(diào)解決。

20個國家的代表來到巴黎，召開第一次國際電報大會，并簽署《國際電報公約》，建立國際電報聯(lián)盟，也就是后來國際電信聯(lián)盟ITU的前身。

各國開始統(tǒng)一部分技術、運營和資費規(guī)則，以解決迅速增長的跨境通信需求。

這段歷史揭示了一個至今仍然成立的問題：每個國家都擁有自己的電報網(wǎng)絡，并不自動等于大家擁有一張更大的通信網(wǎng)絡。

基礎設施已經(jīng)存在，連接卻仍然可能不存在。如果每一個節(jié)點都只能在自己的規(guī)則中運行，網(wǎng)絡規(guī)模越大，彼此割裂造成的成本甚至可能越高。

鐵路也經(jīng)歷過類似階段。19世紀早期，不同鐵路公司和地區(qū)使用不同軌距并不罕見。

線路短、運輸范圍有限時，這種差異還能承受。一旦鐵路開始跨地區(qū)連接，不同軌距就意味著車輛無法直接通行，貨物和人員需要換車、轉(zhuǎn)運。

網(wǎng)絡越大，標準不統(tǒng)一造成的摩擦越明顯。

美國南方鐵路在19世紀80年代經(jīng)歷了大規(guī)模軌距轉(zhuǎn)換。

美國國會圖書館保存的一幅1886年漫畫，就以“標準軌在整個聯(lián)邦得到采用”為主題，記錄了南方寬軌鐵路向與北方鐵路互通方向轉(zhuǎn)換的歷史節(jié)點。

鐵路公司當然可以堅持自己的軌距，但堅持下去的代價，是自己的線路越來越難成為全國網(wǎng)絡的一部分。

這說明基礎設施存在一個很特別的經(jīng)濟規(guī)律。普通產(chǎn)品可以依靠差異化創(chuàng)造價值，網(wǎng)絡型基礎設施卻不能無限依賴不兼容創(chuàng)造壁壘。

如果一條鐵路只能讓自己的火車跑，一套通信網(wǎng)絡只能和自己的用戶通話，一個接口只能服務自己的設備，企業(yè)當然擁有更強的控制權，但這套基礎設施能夠連接的世界也會變小。

產(chǎn)業(yè)做到后來，企業(yè)往往必須重新計算排他性與連接范圍之間的價值交換。

03

稀缺的東西，會從節(jié)點變成連接

這也是理解蔚來4000座換電站更重要的背景。

4000這個數(shù)字首先意味著規(guī)模，但規(guī)模并不能獨立決定一張網(wǎng)絡有多大。

假設一座城市存在1000個彼此不能兼容的站點，從物理數(shù)量看，它擁有龐大的基礎設施；從任何一個具體用戶看，實際能夠使用的也許只有其中一小部分。

站點存在，并不等于網(wǎng)絡存在。只有當更多節(jié)點可以彼此兼容、更多需求能夠自由進入，基礎設施的物理規(guī)模才可能轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡規(guī)模。

這也是為什么很多網(wǎng)絡型產(chǎn)業(yè)走到后期，競爭變量都會悄悄發(fā)生變化。早期，誰擁有更多節(jié)點，誰往往占據(jù)優(yōu)勢；后來，誰能夠連接更多節(jié)點和需求，可能更重要。

對換電如此，對物流、支付、通信和數(shù)字基礎設施同樣如此。

一家物流企業(yè)可以擁有大量倉庫，但倉庫能承載多少訂單，決定資產(chǎn)實際效率。

一家支付公司可以部署大量終端，但有多少商戶和消費者進入，決定網(wǎng)絡價值。

一個工業(yè)平臺擁有再多技術能力，如果無法讓足夠多設備、企業(yè)和數(shù)據(jù)接入，也很難形成網(wǎng)絡效應。

這不是要否定規(guī)模。沒有規(guī)模，連接本身也缺乏價值。變化在于，基礎設施擴張到一定程度以后，規(guī)模開始從終點變成起點。

企業(yè)已經(jīng)證明自己能夠把網(wǎng)絡建出來，接下來必須證明另一件事：這張網(wǎng)絡有沒有能力承載越來越多原本不屬于自己的需求。

如果做不到，企業(yè)增長就會始終受自己的業(yè)務邊界約束。賣多少輛車，決定有多少潛在換電用戶；擁有多少訂單，決定倉儲體系能夠被使用多少；擁有多少自有客戶，決定內(nèi)部系統(tǒng)可以承載多少交易。

如果能夠突破這個邊界，一套已經(jīng)形成的基礎設施就可能獲得完全不同的增長來源。增長不再只來自母體企業(yè)繼續(xù)變大，也可以來自別人開始使用你的網(wǎng)絡。

這還會改變企業(yè)理解“規(guī)?！钡姆绞?。過去的規(guī)模強調(diào)企業(yè)自身做得多大，網(wǎng)絡型基礎設施形成以后，規(guī)模越來越需要加入另一個變量，即企業(yè)能夠吸收多少外部需求。

一個只依賴內(nèi)部業(yè)務增長的網(wǎng)絡，與一個能夠不斷承接行業(yè)新增需求的網(wǎng)絡，即使擁有同樣數(shù)量的節(jié)點，長期增長空間也可能完全不同。

04

亞馬遜把另一條路走得更遠

互聯(lián)網(wǎng)時代，這種變化變得更加清晰。

今天人們習慣把AWS理解成亞馬遜的一項獨立業(yè)務，但它最初面對的問題恰恰來自亞馬遜自己的高速增長。

Amazon.com在擴張過程中需要不斷配置計算、存儲等IT基礎設施。

亞馬遜后來回顧AWS起源時明確提到，公司親身經(jīng)歷了建設和管理IT基礎設施的高成本與復雜性，這些工作也不斷占用開發(fā)團隊本可以用于創(chuàng)新的精力。

2006年，AWS正式推出，先后上線S3和EC2，把存儲和計算能力以服務方式提供給外部客戶。

亞馬遜并沒有因為向外部企業(yè)提供計算基礎設施，就不再需要自己的技術能力。

恰恰相反，它把多年為自己解決問題形成的能力，重新定義成了一項外部客戶也可以購買的基礎設施服務。

一家公司內(nèi)部成本中心的一部分，因此獲得了服務整個市場的可能。

這與換電當然不是同一種商業(yè)模式。

服務器可以更加靈活地虛擬化和調(diào)度，換電站受到物理位置、車型、電池等更多限制。

但兩者仍然共享一個重要問題：一家企業(yè)為自己形成的能力，什么時候值得跨出企業(yè)邊界？

答案通常不會發(fā)生在能力剛剛出現(xiàn)時。只有當它足夠成熟、規(guī)模足夠大、對外服務的邊際成本和協(xié)調(diào)成本逐漸可控時，向外擴展才可能產(chǎn)生比內(nèi)部專屬更大的價值。

所以，企業(yè)基礎設施向產(chǎn)業(yè)基礎設施演化，并不是一種道德意義上的“開放”，它首先是一道商業(yè)算術。

內(nèi)部使用能夠創(chuàng)造多少價值，外部需求能夠增加多少收入和使用效率，為了兼容別人需要承擔多大成本，開放之后會不會削弱原有產(chǎn)品差異。

企業(yè)需要回答這些問題，才能知道哪些能力應該繼續(xù)留在圍墻里，哪些能力做大以后反而應該走出去。

05

特斯拉為什么也開始讓其他汽車使用自己的網(wǎng)絡

新能源汽車行業(yè)已經(jīng)發(fā)生過一次非常直接的實踐。

特斯拉建設超級充電網(wǎng)絡的早期目標非常清楚：解決特斯拉車主的補能問題。

在電動車公共充電體系尚不完善的階段，一張專屬、高效、體驗統(tǒng)一的超級充電網(wǎng)絡，是整車競爭力的重要組成部分。

特斯拉自己定義接口、建設站點、運營網(wǎng)絡，也由此獲得了高度一致的用戶體驗。

如果停在這個階段，封閉網(wǎng)絡完全有自己的商業(yè)合理性。但當北美電動車市場繼續(xù)擴大，越來越多汽車企業(yè)進入，特斯拉超級充電網(wǎng)絡的規(guī)模也已經(jīng)形成，條件開始改變。

2022年11月，特斯拉公開自己的充電連接器設計，并將其命名為North American Charging System，也就是NACS，同時明確邀請其他汽車制造商和充電網(wǎng)絡采用這一設計。

后來NACS進入SAE J3400標準體系，今天部分特斯拉超級充電站已經(jīng)可以服務其他品牌電動車。

從表面看，特斯拉放棄了一部分專屬性。過去只有自己的車主享受的基礎設施，開始允許競爭對手的汽車進入。

如果只用傳統(tǒng)競爭邏輯理解，這似乎意味著壁壘降低，但從網(wǎng)絡角度看，另一種力量同時出現(xiàn)。

進入網(wǎng)絡的車型越多，潛在用戶越多；更多汽車企業(yè)采用兼容接口，又會提高整個網(wǎng)絡的使用價值。

原本屬于一家汽車企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢，開始擁有產(chǎn)業(yè)基礎設施屬性。

特斯拉沒有因為別人進入，就失去超級充電網(wǎng)絡，改變的是控制方式。過去的控制建立在排他之上，后來，影響力也可以建立在更多參與者接受同一套接口和運行體系之上。

企業(yè)不是只有“全部自己用”和“完全讓給別人”兩個選擇。

資產(chǎn)可以仍然屬于企業(yè)，網(wǎng)絡可以服務更多參與者；企業(yè)可以擴大兼容范圍，同時繼續(xù)掌握運營能力、服務標準以及部分規(guī)則影響力。

有時候，網(wǎng)絡越開放，企業(yè)的位置反而越難被替代。

06

基礎設施一旦服務整個行業(yè)，競爭就會進入下一層

把門打開只是第一步。

鐵路統(tǒng)一軌距以后還要解決調(diào)度、票價和線路運營；國際電報需要統(tǒng)一資費與結(jié)算方式；云計算必須建立服務等級、安全體系和計費規(guī)則；新能源汽車補能網(wǎng)絡同樣繞不開價格、數(shù)據(jù)、投資和服務責任。

越來越多企業(yè)進入一張網(wǎng)絡以后，過去可以在公司內(nèi)部通過行政命令解決的問題，會變成跨企業(yè)協(xié)調(diào)問題。

誰承擔新增投入，誰擁有優(yōu)先使用權，怎樣收費，如何分配新增收益，服務出現(xiàn)問題由誰負責，合作方退出以后資產(chǎn)怎么處理，都需要新的制度安排。

產(chǎn)業(yè)基礎設施很少只是一個技術問題，走到后來一定會進入治理。

一家企業(yè)可以獨立決定自己要在哪里建一座站，卻不能輕易替所有合作伙伴決定未來怎樣使用這座站。

參與者越多，網(wǎng)絡越大，越需要一種大家愿意長期接受的利益結(jié)構(gòu)。

基礎設施走向產(chǎn)業(yè)化通常要完成三個不同任務：先把東西建出來，再讓不同參與者能夠連接，最后讓這些參與者能夠長期合作。

第一步主要考驗資本和執(zhí)行能力，第二步依賴兼容和標準，第三步則越來越考驗利益設計和網(wǎng)絡治理。

很多產(chǎn)業(yè)合作最后卡住，并不是因為企業(yè)不知道開放能夠提高效率，而是因為“大家都能用”比“大家都愿意長期按照同一套規(guī)則用”容易得多。

鐵路可以換成相同軌距，但線路仍然屬于不同公司；電報可以采用統(tǒng)一規(guī)則，但跨境通信仍然需要復雜結(jié)算；云計算可以服務全球客戶，卻需要不斷解決數(shù)據(jù)、安全和監(jiān)管邊界。

一張產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡是否成熟，并不只看加入者多少，還要看參與者增加以后，它能否保持穩(wěn)定運行。

隨著基礎設施越來越具有產(chǎn)業(yè)屬性，競爭優(yōu)勢也會發(fā)生遷移。

早期企業(yè)比拼的是誰率先擁有資產(chǎn)，中期比拼的是誰能夠形成更大覆蓋，后期越來越要比拼誰能制定可持續(xù)的合作規(guī)則。

到了這個階段，企業(yè)價值已經(jīng)很難只用資產(chǎn)規(guī)模衡量，規(guī)則可信度、運營穩(wěn)定性、伙伴收益預期和網(wǎng)絡遷移成本，都會成為新的壁壘。

基礎設施越開放，規(guī)則本身反而越重要。

07

今天的AI，正在重新提出這道百年老題

如果把視線繼續(xù)向前，這個問題很可能在AI時代變得更加重要。

大模型、GPU集群、數(shù)據(jù)中心、高速網(wǎng)絡、電力供應，都具有越來越強的基礎設施特征。

它們需要巨額前置投入，而它們能產(chǎn)生多少價值，又取決于有多少企業(yè)、開發(fā)者和應用能夠持續(xù)使用這些能力。

這與19世紀的鐵路和電報當然不是同一回事，但一個熟悉的問題再次出現(xiàn)：每家公司是否都需要擁有自己全部的底層能力？

過去很多企業(yè)習慣把“擁有”與“安全”“控制”“競爭優(yōu)勢”聯(lián)系在一起。只要條件允許，關鍵資源最好掌握在自己手中。

云計算已經(jīng)改變過一次這種觀念，大量企業(yè)今天并不擁有自己的大型數(shù)據(jù)中心，卻可以獲得遠超自身建設能力的計算資源。

它們把一部分基礎設施控制交給專業(yè)服務商，換來更低的前置投入、更快的擴展速度和更靈活的資源配置。

AI可能把這種分工推向新的高度。

當算力越來越昂貴，技術迭代越來越快，一家公司是否還有必要擁有從芯片、數(shù)據(jù)中心到模型訓練的全部基礎設施，會成為越來越現(xiàn)實的經(jīng)營問題。

有些企業(yè)當然必須自己建，當規(guī)模足夠大、數(shù)據(jù)足夠敏感、技術能力構(gòu)成核心競爭壁壘時，自建仍然擁有不可替代的價值。

但對更多企業(yè)而言，競爭力可能不再來自“我是否擁有全部底層基礎設施”，而是來自“我能否高效率地調(diào)用這些基礎設施，并在上面創(chuàng)造自己的差異化”。

這與蔚來的換電站看起來距離很遠，背后卻存在同一條產(chǎn)業(yè)線索。

當基礎設施越來越昂貴，僅靠一家企業(yè)自己的需求去消化全部固定成本，會變得越來越困難；當標準越來越成熟、接口越來越清晰，不同企業(yè)共同使用一套基礎設施的可能性又會提高。

于是，企業(yè)邊界重新移動。

需要獨占的能力會繼續(xù)留在內(nèi)部，那些通過更多使用者才能釋放更大價值的能力，則可能越來越傾向于向網(wǎng)絡外部擴展。

工業(yè)時代最強大的公司往往以擁有更多資產(chǎn)著稱，網(wǎng)絡時代則不斷出現(xiàn)另一類巨頭：它們未必擁有網(wǎng)絡里的所有需求，卻能夠讓越來越多需求在自己的基礎設施上運行。

08

一張企業(yè)的網(wǎng)，什么時候開始變成產(chǎn)業(yè)的網(wǎng)

現(xiàn)在再回到蔚來的4000座換電站，問題已經(jīng)不只是換電。

八年前，建設自己的換電網(wǎng)絡首先是產(chǎn)品戰(zhàn)略。

它幫助一家新能源汽車公司解決公共基礎設施尚不完善時的用戶體驗問題，也幫助蔚來建立差異化。

八年后，當站點已經(jīng)達到數(shù)千座、不同企業(yè)開始接近這張網(wǎng)絡時，它必須面對另一個階段的問題。

如果繼續(xù)主要依靠自身車型，這張網(wǎng)絡的需求上限就與蔚來自身銷量高度相關；如果越來越多品牌和車型能夠進入，網(wǎng)絡服務的市場邊界就可能明顯超過一家汽車公司的市場邊界。

這里不存在一個天然正確的答案。

開放得太快，可能增加技術和治理復雜度，也可能削弱原有用戶體驗；封閉得太久，則可能讓巨額基礎設施始終受制于單一品牌自身的需求規(guī)模。

企業(yè)需要尋找的，是專屬價值與網(wǎng)絡價值之間新的平衡。

大型基礎設施做到后來，難點往往就在這種平衡本身。

早期企業(yè)競爭的是誰有勇氣投入，中期競爭的是誰能夠快速形成規(guī)模。

等到網(wǎng)絡建立以后，競爭開始進入更復雜的階段：誰能夠讓更多需求進入，又能讓不同參與者在同一套體系中持續(xù)運行。

從1865年的國際電報，到19世紀末逐漸統(tǒng)一的鐵路軌距，從2006年的AWS，到今天的超級充電網(wǎng)絡和換電網(wǎng)絡，一百多年里技術不斷變化，企業(yè)反復遇到的卻是相似的問題。

最開始，大家各自建設自己的基礎設施；后來，大家發(fā)現(xiàn)彼此不能連接本身就是巨大的成本。

再后來，網(wǎng)絡的價值越來越不取決于它是否只屬于一家企業(yè)，而取決于越來越多企業(yè)是否愿意經(jīng)過它、使用它或者遵循它的規(guī)則。

把蔚來的4000座換電站放進這條歷史脈絡，它面對的就不再只是新能源汽車補能問題。

一家公司能夠把一張大網(wǎng)建出來，已經(jīng)很難。

讓這張網(wǎng)在不失去效率和控制的前提下，逐漸承載整個產(chǎn)業(yè)更多需求，可能更難，但很多基礎設施發(fā)展到最后，都要回答這道題。

因為一張網(wǎng)真正成熟的標志，未必是它只屬于誰，而是越來越多原本不屬于它的需求，也能夠在里面高效率地運行。