本文來自微信公眾號： 汽車商業(yè)評論 ，編輯：張南，作者：推動新汽車向前進
廣汽收購一汽豐田全部50%中方股權(quán)后，南北豐田如何重組，已經(jīng)有了初步答案。
《汽車商業(yè)評論》了解到，有關(guān)方面將重新組建公司，原廣汽豐田方面主要負責(zé)研發(fā)和供應(yīng)鏈，原一汽豐田方面主要負責(zé)營銷、渠道和客戶經(jīng)營。
這意味著，長期分別由一汽和廣汽代表中方經(jīng)營的南北豐田，將從相互競爭轉(zhuǎn)向統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品開發(fā)、零部件采購和市場營銷不再分別建設(shè)兩套體系，而是按照各自優(yōu)勢重新安排職責(zé)。
過去南北豐田背后的兩家中方股東各管一攤、相互競爭。交易完成后，廣汽將同時成為南北豐田的中方股東，一汽則通過持有廣汽股份繼續(xù)參與其中，原來的對峙關(guān)系由此被打破。
這是此次一汽廣汽結(jié)盟交出的第一張答卷。
9月28日，廣汽集團披露重大資產(chǎn)重組預(yù)案，擬通過發(fā)行股份方式，購買中國一汽持有的一汽豐田全部50%股權(quán)。交易完成后，一汽豐田預(yù)計成為廣汽集團的共同控制企業(yè)，中國一汽則將通過持有廣汽集團股份，與廣汽建立長期資本聯(lián)系。
9月29日，廣汽集團A股復(fù)牌后“一字漲停”，報5.60元，漲幅10.02%；H股早盤一度上漲超過5%。同日，中國一汽與廣汽工業(yè)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，將合作范圍進一步擴大到技術(shù)、供應(yīng)鏈和市場等領(lǐng)域。
9月15日，《汽車商業(yè)評論》曾在《一汽廣汽結(jié)盟，“新共生”的第二種答案》中判斷，中國一汽可能以一汽豐田25%股權(quán)換取廣汽集團股份。如今拿出來的是全部50%中方股權(quán)，雙方利益綁定的程度明顯超過此前預(yù)期。
為什么這樣分工
過去，豐田在中國形成南北兩套合資體系。一汽豐田和廣汽豐田分別擁有產(chǎn)品、研發(fā)、采購、工廠、渠道和營銷團隊，在擴大豐田中國市場規(guī)模的同時，也不可避免地形成產(chǎn)品相近、資源重復(fù)和中方股東各自為戰(zhàn)的問題。
廣汽取得一汽豐田50%中方股權(quán)之后，同一家中國股東將同時參與南北豐田業(yè)務(wù)。原有的競爭關(guān)系被理順，重新配置資源有了股權(quán)基礎(chǔ)。
值得注意的是，把營銷交給原一汽豐田方面，并不意味著廣汽豐田的營銷能力較弱。
2025年，廣汽豐田銷量約77.2萬輛，凱美瑞年銷量超過20萬輛；鉑智3X上市后迅速打開主流純電市場。2026年7月，廣汽豐田鉑智系列銷量達到12002輛，其中鉑智3X為9546輛。廣汽豐田還在當(dāng)月迎來第1000萬輛整車下線。
因此，這次安排不是對南北豐田營銷能力進行高下排序，而是在新股權(quán)關(guān)系下作出的組織選擇。
廣汽豐田近年來更有辨識度的變化，發(fā)生在本土產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈組織方面。這種能力不只是推出了鉑智3X和鉑智7兩款產(chǎn)品，更重要的是，它已經(jīng)初步建立起由中國團隊主導(dǎo)產(chǎn)品定義、整合本土技術(shù)和供應(yīng)鏈資源的開發(fā)機制。
鉑智3X是廣汽豐田首款本地化研發(fā)戰(zhàn)略車型，由熟悉中國市場的中國首席工程師主導(dǎo)開發(fā)。圍繞動力電池的結(jié)構(gòu)可靠性、安全、能耗、壽命和工程品質(zhì)，廣汽豐田設(shè)置了500多個驗證目標(biāo)。2025年，鉑智3X銷量達到83025輛，說明這種開發(fā)方式不僅能夠完成產(chǎn)品落地，也開始經(jīng)受住市場檢驗。
鉑智7則進一步擴大了本土研發(fā)的范圍。它由廣汽集團、廣汽豐田和豐田智能電動汽車研發(fā)中心共同開發(fā)，并引入鴻蒙座艙、Momenta駕駛輔助等中國技術(shù)。這表明，廣汽豐田正在從對豐田全球產(chǎn)品進行本地適配，轉(zhuǎn)向更早參與產(chǎn)品定義，并在整車開發(fā)階段組織中國技術(shù)供應(yīng)商共同進入。
豐田在中國推進“ONE R&D”和中國首席工程師體制，也為這種變化提供了組織基礎(chǔ)。中國首席工程師不再只負責(zé)局部適配，而是貫通商品企劃、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。廣汽豐田由此積累的，不只是某一項新能源技術(shù)，而是把市場需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，再把本土技術(shù)和供應(yīng)商整合進整車的能力。
因此，由原廣汽豐田方面主要負責(zé)研發(fā)和供應(yīng)鏈，依據(jù)的并非單一車型的銷量表現(xiàn)，而是其在本土產(chǎn)品定義、協(xié)同開發(fā)、工程驗證和供應(yīng)鏈整合方面已經(jīng)形成了相對完整的閉環(huán)。
一汽豐田的優(yōu)勢則主要集中在傳統(tǒng)車型形成的用戶基礎(chǔ)和銷售服務(wù)體系。截至目前，一汽豐田累計用戶超過1000萬，擁有超過760家經(jīng)銷商，網(wǎng)絡(luò)下沉至五、六線市場，背后還有約7000名銷售服務(wù)人員和1.5萬名售后人員。
2026年8月，一汽豐田零售銷量約5.5萬輛，卡羅拉銳放、RAV4榮放、亞洲龍和卡羅拉等傳統(tǒng)車型仍然構(gòu)成銷量主體。這說明，一汽豐田在燃油車和混合動力車市場仍有較強的銷售能力和用戶信任。
它在新能源汽車上的短板同樣明顯。bZ4X、bZ3和bZ5等純電車型尚未形成穩(wěn)定的暢銷產(chǎn)品。2026年上半年，一汽豐田bZ系列合計銷量約1.15萬輛，廣汽豐田兩款鉑智車型合計約5.19萬輛，后者約為前者的4.5倍。
由原廣汽豐田方面負責(zé)研發(fā)和供應(yīng)鏈，有利于把已經(jīng)得到市場驗證的本土產(chǎn)品開發(fā)方式應(yīng)用到更大范圍；由原一汽豐田方面負責(zé)營銷，則可以繼續(xù)發(fā)揮其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、存量用戶和傳統(tǒng)車銷售經(jīng)驗，也為原有團隊保留清晰的經(jīng)營職責(zé)。
這既是專業(yè)分工，也有助于降低重組阻力。
兩套資源開始連接
南北豐田只是雙方合作最先落地的切口。一汽與廣汽建立資本聯(lián)系之后，更值得關(guān)注的是兩家集團的新能源資源能否形成連接。
廣汽累計自主研發(fā)投入已經(jīng)超過670億元，在星靈電子電氣架構(gòu)、夸克電驅(qū)、彈匣電池、汽車芯片、智能駕駛和充電網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域形成了一套新能源產(chǎn)業(yè)體系。
一汽同樣不是只帶著傳統(tǒng)制造能力進入這次合作。
在新能源領(lǐng)域，一汽最值得關(guān)注的布局，是聯(lián)合相關(guān)央企實施專業(yè)化整合，組建中汽新能。
中汽新能并非一般意義上的電池配套企業(yè)。它被賦予打造一流動力電池產(chǎn)業(yè)平臺、培育國資動力電池領(lǐng)軍企業(yè)的任務(wù)，承擔(dān)著關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)、規(guī)模化制造和保障產(chǎn)業(yè)鏈自主可控等多重功能。
經(jīng)過整合和改革，2026年一季度，中汽新能動力電池銷量達到2.96GWh，同比增長111%。其與南開大學(xué)聯(lián)合開發(fā)的富鋰錳固液電池已經(jīng)在紅旗車型上實現(xiàn)裝車。
這意味著，一汽正在建立不依附于單一外部供應(yīng)商的動力電池核心平臺。中汽新能未來不僅要服務(wù)一汽旗下車型，還要面向行業(yè)客戶拓展，并由電芯供應(yīng)向一體化能源解決方案延伸。
在這一核心平臺之外，一汽還通過一汽弗迪和時代一汽完善電池產(chǎn)能與供應(yīng)體系。兩者是對中汽新能自主平臺的補充。
在智能駕駛領(lǐng)域，一汽投入超過36億元入股卓馭，持股約35%，成為其第一大股東。卓馭脫胎于大疆車載，已經(jīng)具備從基礎(chǔ)輔助駕駛到城區(qū)領(lǐng)航輔助的技術(shù)和量產(chǎn)能力，相關(guān)產(chǎn)品也開始在紅旗車型上應(yīng)用。
一汽還以約37.44億元入股零跑汽車，持股約5%。雙方將在新能源乘用車聯(lián)合開發(fā)、零部件合作等方面展開協(xié)同，首個合作項目已經(jīng)啟動。
因此，一汽與廣汽的合作不能簡單概括為“廣汽提供新能源技術(shù)，一汽提供制造能力”。一汽帶來了以中汽新能為核心的動力電池布局，以及卓馭、零跑等智能化和新能源資源；廣汽則擁有較為完整的新能源乘用車研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈和能源生態(tài)。
雙方真正需要解決的問題，是如何把兩套資源轉(zhuǎn)化為共同項目。
按照2025年銷量計算，一汽和廣汽合計銷量約500萬輛。這種規(guī)?？梢灾С蛛p方在電池、芯片、智能駕駛硬件、汽車電子和原材料等領(lǐng)域推進聯(lián)合采購，也可以圍繞共用技術(shù)平臺、關(guān)鍵零部件和測試認(rèn)證進行共同開發(fā)。
但資本關(guān)系并不等于資源自動開放。中汽新能、卓馭和零跑都有各自的股東、客戶和利益邊界，廣汽的技術(shù)與供應(yīng)鏈資源同樣服務(wù)于不同品牌和合作伙伴。協(xié)同能否落地，最終仍要落實到具體車型、采購合同和投資項目，而不能停留在資源清單上。
海外也可能成為兩套資源對接的應(yīng)用場景。國內(nèi)汽車市場進入存量競爭之后，全球化已經(jīng)不再只是增加銷量的補充渠道，而是中國汽車企業(yè)擴大技術(shù)應(yīng)用規(guī)模、分?jǐn)傃邪l(fā)制造成本和尋找新增量的重要路徑。
一汽在商用車出口以及非洲、中東、拉美等市場積累了KD生產(chǎn)、屬地運營和售后服務(wù)經(jīng)驗；廣汽則在新能源乘用車出海和東南亞本地化生產(chǎn)方面加快布局。未來雙方可以圍繞產(chǎn)品認(rèn)證、當(dāng)?shù)夭少彙D生產(chǎn)、物流倉儲、備件供應(yīng)和金融服務(wù)展開合作，也可以探索將一汽的電池資源與廣汽在東南亞建設(shè)的新能源生產(chǎn)和服務(wù)體系連接起來。
不過，海外協(xié)同目前仍然是一種可能性。真正有說服力的進展，是一方的產(chǎn)品能夠利用另一方的工廠、供應(yīng)鏈或?qū)俚亟?jīng)營體系進入新的市場。
股權(quán)綁定之后，關(guān)鍵是治理協(xié)同
一汽豐田股權(quán)不僅是雙方產(chǎn)業(yè)合作的入口，也是一項仍能產(chǎn)生利潤的資產(chǎn)。
廣汽公告披露的未經(jīng)審計數(shù)據(jù)顯示，一汽豐田2024年、2025年凈利潤分別約為47.17億元和42.34億元，2026年上半年約為10.09億元。交易完成后，一汽豐田預(yù)計成為廣汽集團的共同控制企業(yè)，相關(guān)利潤主要通過投資收益體現(xiàn)。
對于仍處于自主品牌轉(zhuǎn)型投入期的廣汽而言，這項收益可以為研發(fā)、新產(chǎn)品推廣和規(guī)模爬坡提供支持。發(fā)行股份購買資產(chǎn)，也避免了廣汽一次性支付大額現(xiàn)金。
對一汽而言，這次交易不是簡單退出一汽豐田，而是把一項合資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為對廣汽集團的長期持股。今后，一汽不僅繼續(xù)分享一汽豐田的經(jīng)營收益，也將與廣汽自主品牌、其他合資業(yè)務(wù)和新能源轉(zhuǎn)型的長期價值發(fā)生聯(lián)系。
這正是此次央地合作選擇“輕整合”路徑的原因。
一汽與廣汽都有完整的品牌、研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈體系，也分別聯(lián)系著地方產(chǎn)業(yè)、就業(yè)和國有資產(chǎn)。集團層面的全面合并，需要同時處理控制權(quán)、總部、品牌、人員和產(chǎn)業(yè)布局，協(xié)調(diào)難度大、時間周期長。
由一汽拿出一汽豐田50%股權(quán)換取廣汽集團股份，可以在不改變廣汽實際控制人的前提下，先圍繞一項具體資產(chǎn)建立資本聯(lián)系，再逐步推進技術(shù)、供應(yīng)鏈、市場和海外業(yè)務(wù)合作。
雙方保留各自經(jīng)營體系，同時共享投入較大、重復(fù)建設(shè)較多的產(chǎn)業(yè)能力。這是央企與地方國企在保持各自獨立性的前提下，通過資本聯(lián)系推進產(chǎn)業(yè)協(xié)同的一種現(xiàn)實路徑。
不過，股權(quán)聯(lián)系只是合作的起點。
目前預(yù)案尚未披露最終發(fā)行價格和持股比例，因此還無法確定中國一汽在廣汽集團股東名單中的最終位置。但以一汽豐田50%股權(quán)的資產(chǎn)體量判斷，中國一汽很可能成為廣汽具有重要影響力的戰(zhàn)略股東。
如果這一身份只停留在財務(wù)持股層面，集團協(xié)同就很難持續(xù)推進。一汽是否向廣汽董事會派出董事，是否參與相關(guān)專門委員會和經(jīng)營決策，是否會有高管進入廣汽管理層，重新組建的公司又如何體現(xiàn)一汽、廣汽和豐田三方的權(quán)責(zé)關(guān)系，將直接影響合作的深度。
從產(chǎn)業(yè)邏輯看，股權(quán)解決的是利益綁定，治理席位解決的是參與決策，經(jīng)營團隊解決的是項目落地?！镀嚿虡I(yè)評論》認(rèn)為，隨著交易方案逐步細化，這三者有望很快形成閉環(huán)。屆時，一汽與廣汽之間的關(guān)系將不再只是一次資產(chǎn)換股，而會轉(zhuǎn)向共同決策、共同投入和共同分享收益。
南北豐田重新分工，只是雙方理順存量關(guān)系的開始。更大的考驗在于，兩家擁有完整業(yè)務(wù)體系的汽車集團，能否跨越不同的管理傳統(tǒng)、利益邊界和決策機制，在保持品牌獨立性與市場活力的同時，對研發(fā)、供應(yīng)鏈、新能源和全球化資源進行持續(xù)配置。
這場結(jié)盟的價值，不取決于雙方多快宣布下一個合作項目，而取決于能否形成一套穩(wěn)定、有效并且可以不斷擴展的協(xié)同機制。如果能夠做到，它提供的就不只是兩家企業(yè)的轉(zhuǎn)型方案，也可能成為央企與地方國企以資本為紐帶、推進產(chǎn)業(yè)整合的一種新路徑。